10003 Lean Manufacturing – von der Kriseninstandhaltung zur vorbeugenden und zustandsorientierten Instandhaltung, Teil 1
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Der folgende Beitrag ist der erste von zwei Artikeln, welche die Einführung von Lean Manufacturing in der Firma Getrag Ford Transmissions GmbH in Köln beschreiben. Arbeitshilfen: von: |
1 Einführung
Zielsetzung/Problembeschreibung
Ein reibungsloser Ablauf der Produktionsanlagen ist das Wichtigste einer Fertigung. Dieser Ablauf kann durch schlechten Materialfluss und unplanmäßige Maschinenstillstände, die sogenannten Krisenstillstände, unterbrochen werden. Die Einführung von Lean Manufacturing in der Instandhaltung soll die Anzahl von ungeplanten Ausfällen an Produktionsanlagen reduzieren und wenn möglich komplett verhindern. Dazu ist die Einführung von Lean-Manufacturing-Tools in der Instandhaltung notwendig. Lean Manufacturing beinhaltet diverse Werkzeuge der Fehleranalyse, Verschwendungsbeseitigung und Effektivitätssteigerung.
Ein reibungsloser Ablauf der Produktionsanlagen ist das Wichtigste einer Fertigung. Dieser Ablauf kann durch schlechten Materialfluss und unplanmäßige Maschinenstillstände, die sogenannten Krisenstillstände, unterbrochen werden. Die Einführung von Lean Manufacturing in der Instandhaltung soll die Anzahl von ungeplanten Ausfällen an Produktionsanlagen reduzieren und wenn möglich komplett verhindern. Dazu ist die Einführung von Lean-Manufacturing-Tools in der Instandhaltung notwendig. Lean Manufacturing beinhaltet diverse Werkzeuge der Fehleranalyse, Verschwendungsbeseitigung und Effektivitätssteigerung.
Just in time
Um heutzutage wettbewerbsfähig zu bleiben, muss „just in time” produziert werden. Diese „schlanke Fertigung” bedeutet für die Instandhaltung, dass die Anlagenverfügbarkeit für den reibungslosen Verlauf der Fertigung bis hin zum Endprodukt wichtiger Faktor ist. Jeder unplanmäßige Ausfall (Krisenstillstand) einer Produktionsanlage bedeutet ein Nichteinhalten der Bauprogramme. Um die notwendige Stückzahl wieder aufzuholen, sind Überstunden notwendig oder teure Ersatzteillieferungen bzw. Monteureinsätze. Zum Zeitpunkt der Einführung von Lean Manufacturing lag unsere Kennzahl für Kriseninstandhaltungseinsätze bei ca. 90 % aller Instandhaltungsaufträge. Dies bedeutet, dass nur jeder zehnte Instandhaltungsauftrag eine geplante Maßnahme war. Bei ca. 200 Instandhaltungsaufträgen pro Tag mussten fünf Instandhaltungsteams ca. 40 Instandhaltungsaufträge pro Tag bewältigen. Unter Berücksichtigung des Drei-Schichtbetriebs mussten jeden Morgen ca. 13 Instandhaltungsaufträge kurzfristig eingeplant werden. Dadurch war eine zielorientierte Planung der Mitarbeitereinsätze nicht möglich und der Wertschöpfungsfaktor der Instandhaltung war nicht effektiv, von der Motivation der Mitarbeiter ganz zu schweigen.
Um heutzutage wettbewerbsfähig zu bleiben, muss „just in time” produziert werden. Diese „schlanke Fertigung” bedeutet für die Instandhaltung, dass die Anlagenverfügbarkeit für den reibungslosen Verlauf der Fertigung bis hin zum Endprodukt wichtiger Faktor ist. Jeder unplanmäßige Ausfall (Krisenstillstand) einer Produktionsanlage bedeutet ein Nichteinhalten der Bauprogramme. Um die notwendige Stückzahl wieder aufzuholen, sind Überstunden notwendig oder teure Ersatzteillieferungen bzw. Monteureinsätze. Zum Zeitpunkt der Einführung von Lean Manufacturing lag unsere Kennzahl für Kriseninstandhaltungseinsätze bei ca. 90 % aller Instandhaltungsaufträge. Dies bedeutet, dass nur jeder zehnte Instandhaltungsauftrag eine geplante Maßnahme war. Bei ca. 200 Instandhaltungsaufträgen pro Tag mussten fünf Instandhaltungsteams ca. 40 Instandhaltungsaufträge pro Tag bewältigen. Unter Berücksichtigung des Drei-Schichtbetriebs mussten jeden Morgen ca. 13 Instandhaltungsaufträge kurzfristig eingeplant werden. Dadurch war eine zielorientierte Planung der Mitarbeitereinsätze nicht möglich und der Wertschöpfungsfaktor der Instandhaltung war nicht effektiv, von der Motivation der Mitarbeiter ganz zu schweigen.
Arbeitsmittel
Folgende Arbeitsmittel wurden für die Einführung von Lean Manufacturing benötigt:
Folgende Arbeitsmittel wurden für die Einführung von Lean Manufacturing benötigt:
| • | IPS-Software für die Datenerfassung (Fa. GreenGate) | ||||||
| • | Software für die Schwingungsanalyse (Fa. Omnitrend) | ||||||
| • | Thermografie-Wärmebildkamera | ||||||
| • | Partikelzählgerät (Fa. APC) | ||||||
| • | Fluid-Software (Fa. Pall) | ||||||
| • | Normen:
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| • | DV-Programme Excel/Word/PowerPoint | ||||||
| • | Bereichstafel für Kennzahlen |
Die Einführung von Lean Manufacturing in der Instandhaltung beinhaltet folgende Schritte:
| Teil 1 | |
| 1. | Vorstellung Getrag Ford Transmissions GmbH inkl. Fertigungstechniken |
| 2. | Beschreibung der Lean-Manufacturing-Werkzeuge für die Instandhaltung |
| 3. | Zustandsorientiertes (prädiktives) und vorbeugendes (präventives) Instandhaltungskonzept |
| Teil 2 | |
| 4. | Istzustandanalyse |
| 5. | Implementierung der Lean-Manufacturing-Tools |
| 6. | Wirtschaftlichkeitsberechnung und Schlussfolgerung |
2 Getrag Ford Transmissions GmbH und die Fertigungsverfahren im Werk Köln
Der erste Abschnitt des Kapitels beschreibt die Entstehung der Firma Getrag Ford Transmissions GmbH (GFT). Um die Problematik der Anlagenverfügbarkeit zu verstehen, wird auf die Anzahl der Bearbeitungsmaschinen, die Fertigungstiefe und -technik eingegangen. Da es nicht möglich ist, vorbeugende und zustandsorientierte Instandhaltung flächendeckend einheitlich einzuführen, ist es wichtig, die einzelnen Bearbeitungsverfahren zu verstehen, um dann eine individuelle Lösung zur zustandsorientierten Instandhaltung für jeden Maschinentyp bzw. für jede Produktionsanlage zu erarbeiten.