05012 Gesunde Teams – starke Instandhaltung: ein Reifegradmodell als Wegweiser in turbulenten Zeiten
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Die industrielle Instandhaltung steht seit einigen Jahren vor einer doppelten Herausforderung: Einerseits nimmt die Komplexität der Instandhaltungsaufgaben zu (unter anderem durch die Weiterentwicklung zum Asset Management, durch die Digitalisierung und die Steigerung der Ökoeffizienz), andererseits fehlt es spürbar an qualifizierten Fachkräften, da die geburtenstarken Jahrgänge das aktive Arbeitsleben verlassen. Dieser Beitrag zeigt, wie die ein kulturelles Reifegradmodell der Instandhaltung bei der Bewältigung dieser Herausforderungen helfen kann. von: |
1 Ausgangslage: Die Komplexität der Instandhaltungsaufgaben nimmt zu
Von Führungskräften und Teams in der Instandhaltung wird oft die „Quadratur des Kreises” erwartet: die höchstmögliche Verfügbarkeit der anvertrauten Anlagen zu geringsten Kosten. Was schon immer herausfordernd war, wird zusehends anspruchsvoller. Denn die Welt rund um die Instandhaltung „wackelt”: Es mangelt an Fachkräften und Ersatzteilen, Lieferketten sind unterbrochen, Energie- und Rohstoffpreise steigen, während die Instandhaltung den CO2-Ausstoß sowie den Energie- und Ressourcenverbrauch von Produktionsanlagen senken soll. Gleichzeitig erwartet das Management spürbare Ergebnisse von Digitalisierungsinitiativen und fordert immer öfter ein am ganzen Anlagenlebenszyklus orientiertes Asset Management, während dafür ausgebildete, meist jüngere Fachkräfte neue Vorstellungen von Arbeit, Freizeit und Mitsprache mitbringen. [1]
Quadratur des Kreises
Die Komplexität steigt – sowohl des Umfelds, das von technologischen, gesellschaftlichen und politischen Umbrüchen gekennzeichnet ist, als auch der eigentlichen Instandhaltungsaufgaben. B. Küchler und G. Klein stellen Komplexität als das Ergebnis der Faktoren „Unberechenbarkeit” und „Kompliziertheit” dar [2]. In Abbildung 1 sind einige Instandhaltungsaufgaben hinsichtlich ihrer Komplexität eingeordnet.
Die Komplexität steigt – sowohl des Umfelds, das von technologischen, gesellschaftlichen und politischen Umbrüchen gekennzeichnet ist, als auch der eigentlichen Instandhaltungsaufgaben. B. Küchler und G. Klein stellen Komplexität als das Ergebnis der Faktoren „Unberechenbarkeit” und „Kompliziertheit” dar [2]. In Abbildung 1 sind einige Instandhaltungsaufgaben hinsichtlich ihrer Komplexität eingeordnet.
2 Lösungsansatz: Den kulturellen Reifegrad von Instandhaltungsteams entwickeln, um mit wachsender Komplexität erfolgreich und „gesund” umzugehen
Reifegradmodelle haben in den letzten Jahren im Zuge der Verbreitung des Operational-Excellence-Gedankens auch in der Instandhaltung an Bedeutung gewonnen. Zur umfassenden Effizienz- und Effektivitätssteigerung des Instandhaltungs- und Asset Managements stellt das Lean-Smart-Maintenance-Reifegradmodell ein etabliertes und beständig weiterentwickeltes Werkzeug dar, dessen Details etwa bei Biedermann [3] und Maier et al. [4] nachgelesen werden können.
Ergänzend dazu lässt sich auch die Kultur von Organisationen in Reifegraden beschreiben. B. Küchler und G. Klein haben auf Basis der Arbeiten der Entwicklungspsychologin Jane Loevinger und der Erkenntnisse zahlreicher Forscherinnen und Forscher aus dem Bereich der Organisationspsychologie und -entwicklung (u. a. D. Rooke und B. Torbert [5] sowie B. Joiner und S. Josephs [6]) einen als „Stufenentwicklung” bezeichneten Ansatz entwickelt.
Fallbeispiel
Der Instandhaltungsleiter eines produzierenden Familienunternehmens berichtet:
Der Instandhaltungsleiter eines produzierenden Familienunternehmens berichtet:
„Ich dachte immer, mein Instandhaltungsteam sei besonders schwer zu führen. Statt in konstruktiven Diskussionen fanden wir uns häufig in gegenseitigen Beschuldigungen wieder. Als ich die Stufenentwicklung kennenlernte, wurde mir bewusst, dass mein Team keine Ausnahme darstellt, sondern dass dieses Verhalten auf der selbstorientierten Stufe 3 (Taskforce-Organisation) eher die Regel ist. Ich begann, Grenzverletzungen konsequent zu unterbinden und wir stellten gemeinsam Verhaltensspielregeln auf. Allmählich wurden die Gespräche konstruktiver und ich erkannte, dass wir auf dem Weg zur gemeinschaftsbestimmten Stufe 4 (Traditions- und regelorientierte Organisation) waren.”
Abbildung 2 stellt die für die Praxis relevanten kulturellen Entwicklungsstufen dar. Mit der Entwicklung in Richtung höherer Stufen kann eine Instandhaltungsorganisation zunehmend komplexere Aufgaben bewältigen:
| • | Stufe 3: Taskforce-Organisation |
| • | Stufe 4: Traditions- und regelorientierte Organisation |
| • | Stufe 5: Expert:innen-Organisation |
| • | Stufe 6: Leistungs- und ergebnisorientierte Organisation |
| • | Stufe 7: Visionär-partizipative Organisation |
| • | Stufe 8: Co-kreativ-generative Organisation |
Die Stufen 1 („intuitive Stufe”) und Stufe 2 („impulsive Stufe”) beziehen sich auf die individuelle psychologische Entwicklung, die wir im Laufe unserer Kindheit durchlaufen und haben im Kontext von Organisationen wenig Relevanz.
3 Die Komplexität der Aufgaben bestimmt die erforderliche kulturelle Reife
In der Praxis hat sich gezeigt, dass der erforderliche kulturellen Reifegrad einer Organisation (s. Abb. 2) von der Komplexität der zu bewältigenden Aufgaben (s. Abb. 3) bestimmt wird. Bezogen auf die industrielle Instandhaltung lässt sich beobachten:
| • | Bei hauptsächlich reaktiv (nach „Feuerwehr-Vorbild”) arbeitenden Instandhaltungsteams findet sich häufig Stufe 3 (Taskforce-Organisation) oder Stufe 4 (Traditions- und regelorientierte Organisation).
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| • | Verstärkt präventiv und verbessernd arbeitende Instandhaltungsteams, die erste Elemente aus dem Asset Management (z. B. Risiko- und Schwachstellenanalyse) umsetzen wollen, benötigen mindestens Stufe 5 (Experten:innen-Organisation), um ihre Aufgaben erfolgreich zu bewältigen. | ||||
| • | Mit steigenden Anforderungen, die Instandhaltungsleistungen ganzheitlich (im Sinne eines am Anlagenlebenszyklus orientierten Asset Managements) und datengetrieben (prädiktiv und präskriptiv) zu erbringen, gewinnt die Entwicklung zur Stufe 6 (Leistungs- und ergebnisorientierte Organisation) an Bedeutung. | ||||
| • | Stufe 7 (Visionär-partizipative Organisation) ist in der innerbetrieblichen Instandhaltung noch selten zu finden, findet aber bei hochinnovativen technischen Serviceorganisationen, beispielsweise im Energiesektor, allmählich Verbreitung. |
„Wachsende Komplexität ist der Treiber für Kulturentwicklung.”, B. Küchler
Hervorzuheben ist, dass Teams auf jeder Entwicklungsstufe auf die Fähigkeiten früherer Stufen zurückgreifen können, wenn die Situation dies erfordert. Kommt es beispielsweise zu kritischen Anlagenausfällen, bei denen schnell gehandelt werden muss, kann auch eine leistungs- und ergebnisorientierte Instandhaltung als Taskforce-Organisation handeln.
4 Der Nutzen einer „gesunden” Teamkultur
Offensichtlich besteht ein bedeutender Unterschied zwischen der Wahrnehmung von Führungskräften und von Mitarbeitenden, wenn es um die Gründe für einen Arbeitsplatzwechsel geht:
| • | Eine Untersuchung aus dem Jahr 2021 [7] zeigt, dass die drei Hauptgründe für Kündigungen aus Sicht der Mitarbeitenden in direktem Zusammenhang mit der Führung und der Teamkultur stehen: 1) Mangelnde Wertschätzung durch direkte Vorgesetzte bzw. 2) durch das Unternehmen und 3) ein mangelndes Zugehörigkeitsgefühl. |
| • | Die von Arbeitgebern vermuteten Hauptgründe, nämlich 1) die Suche nach einer besseren Stelle, 2) unzureichende Vergütung und 3) eine schlechte Work-Life-Balance, treffen demnach nicht den Kern des Problems. |
Angesichts dieser Diskrepanz wird die Rolle einer „gesunden”, von ehrlicher Wertschätzung (und nicht von „Wertschätzungsfloskeln”) geprägten Teamkultur als entscheidender Faktor für die Bindung von Mitarbeitenden deutlich. Doch die Vorteile einer „gesunden” Teamkultur in der Instandhaltung reichen weit darüber hinaus: