02102 Instandhaltungsbudgetierung

Die Instandhaltung stellt in anlagenintensiven Unternehmen einen erheblichen wirtschaftlichen Faktor dar. Eine der bislang umfassendsten Untersuchungen zur volkswirtschaftlichen Größenordnung der Instandhaltung in Deutschland wurde 2011 von der Initiative „Fokus Instandhaltung” in Kooperation mit der Frankfurt School of Finance & Management auf Basis von Daten des Jahres 2009 durchgeführt. [1] Ausgehend von einem Bruttoanlagevermögen zu Wiederbeschaffungspreisen von 13.242,36 Mrd. EUR wurden für das Anlagevermögen Instandhaltungsaufwendungen in Höhe von insgesamt 212,20 Mrd. EUR abgeschätzt. Davon entfielen 112,35 Mrd. EUR auf „Ausrüstungen und sonstige Anlagen”. Bei einem entsprechenden Bruttoanlagevermögen von 2.147,88 Mrd. EUR entspricht dies einer gewichteten Instandhaltungsrate von 5,23 %. [2]

Folgekosten ungeplanter Stillstände
Eine methodisch unmittelbar vergleichbare aktuelle gesamtwirtschaftliche Untersuchung für Deutschland konnte im Rahmen der Literaturrecherche nicht identifiziert werden. Neuere empirische Untersuchungen bestätigen jedoch die unverändert hohe wirtschaftliche Bedeutung von Instandhaltung und Anlagenzuverlässigkeit. Die von ABB veröffentlichte Studie „Value of Reliability” zeigt für Deutschland, dass 67 % der befragten Industriebetriebe mindestens einmal monatlich von ungeplanten Stillständen betroffen sind. Der Median der angegebenen Stillstandskosten liegt bei 147.000 EUR je Stunde; zugleich setzen 21 % der befragten deutschen Unternehmen weiterhin überwiegend reaktive Instandhaltungskonzepte ein. [3]

Auch internationale wissenschaftliche Untersuchungen weisen auf die erhebliche wirtschaftliche Wirkung der Instandhaltung hin. Thomas und Weiss schätzen die jährlichen, mit Instandhaltung und unzureichender Instandhaltung verbundenen Kosten und Verluste für die US-amerikanische Fertigungsindustrie mittels Monte-Carlo-Analyse auf durchschnittlich 222,0 Mrd. USD. Unternehmen mit geringerer Abhängigkeit von reaktiver Instandhaltung wiesen in der Untersuchung deutlich weniger ungeplante Stillstandszeiten auf. [4]

Instandhaltung sichert Wertschöpfung
Diese Ergebnisse verdeutlichen zugleich, dass die wirtschaftliche Bedeutung der Instandhaltung nicht allein anhand ihrer unmittelbar verursachten Kosten beurteilt werden kann. Instandhaltung beeinflusst über Anlagenverfügbarkeit, Zuverlässigkeit, Qualität, Produktivität, Lebensdauer und Risikobeherrschung unmittelbar die Leistungsfähigkeit der betrieblichen Wertschöpfungsprozesse. Biedermann stellt deshalb den Wertschöpfungsbezug in den Mittelpunkt eines leistungsorientierten Instandhaltungs- und Assetmanagements und verbindet ihn mit Zielsystem und Bewertung der Instandhaltungsleistung. [5] Diese Perspektive wird in der VDI 2885:2025 aufgegriffen, indem die Instandhaltung als produktivitäts- und verfügbarkeitsrelevante Funktion eingeordnet und die Ermittlung von Instandhaltungskosten über die Nutzungsdauer unter Berücksichtigung der gewählten Instandhaltungsstrategie gefordert wird. [6]

Wertbeitrag nur mittelbar messbar
Gerade aus dieser Wertschöpfungsperspektive ergibt sich für die Budgetierung der Instandhaltung eine besondere Herausforderung. Während der Ressourceneinsatz und die damit verbundenen Instandhaltungskosten unmittelbar monetär erfassbar sind, lässt sich der durch Instandhaltungsmaßnahmen erzeugte beziehungsweise gesicherte Wertbeitrag häufig nur mittelbar bestimmen. [7] Ein zu niedrig angesetztes Instandhaltungsbudget kann zwar kurzfristig Kosten reduzieren, zugleich jedoch durch steigende Ausfallrisiken, Produktionsverluste, Qualitätsprobleme oder eine Verkürzung der Anlagenlebensdauer wesentlich höhere Folgekosten verursachen. Umgekehrt stellt auch ein höheres Instandhaltungsbudget nicht zwangsläufig einen höheren Wertbeitrag sicher. Entscheidend ist vielmehr die zielgerichtete Allokation der verfügbaren finanziellen Ressourcen auf jene Maßnahmen, die unter Berücksichtigung von Leistung, Risiko und Lebenszyklus den größten Beitrag zur Wertschöpfung leisten.

Budgetbedarf nachvollziehbar begründen
Vor diesem Hintergrund kommt der Ermittlung einer angemessenen Budgethöhe sowie der nachvollziehbaren Begründung und Priorisierung des Budgetbedarfs eine zentrale Bedeutung im Instandhaltungsmanagement zu. [8] Die Budgetierung muss dabei einerseits eine möglichst hohe Prognosegenauigkeit gewährleisten und andererseits so strukturiert sein, dass bei veränderten betrieblichen oder wirtschaftlichen Rahmenbedingungen eine sachgerechte Anpassung und Priorisierung von Instandhaltungsmaßnahmen möglich bleibt. Ziel des vorliegenden Beitrags ist es daher, die für die Instandhaltung geeigneten Budgetierungsverfahren systematisch darzustellen, hinsichtlich ihrer jeweiligen Voraussetzungen sowie Vor- und Nachteile zu bewerten und daraus Anforderungen an eine leistungs- und risikoorientierte Instandhaltungsbudgetierung abzuleiten.

Der Begriff „Instandhaltung” wird im gesamten Artikel im Sinne des Anlagenmanagements bzw. der Anlagentechnik verstanden, wobei die Instandhaltung im Sinne von Facility Management ausgenommen ist. Aus Gründen der Lesbarkeit wird auf genderspezifische Bezeichnungen verzichtet.

Der Begriff „Instandhaltung” (IH) bezeichnet die Gesamtheit technischer und administrativer Maßnahmen sowie Maßnahmen des Managements während des Lebenszyklus eines Objekts, die darauf gerichtet sind, dessen funktionsfähigen Zustand zu erhalten oder wiederherzustellen, sodass die geforderte Funktion erfüllt werden kann. [9]

Aufgabenfelder der Instandhaltung
Zu den Maßnahmen und Aufgabenfeldern der Instandhaltungsorganisation gehören: [10]

Das Instandhaltungsmanagement hat neben der Weiterentwicklung der Organisationsstruktur und der Personalführung vor allem die Aufgaben der Planung, Durchführung und Kontrolle. In diesem Zusammenhang zeigt Abbildung 1 die unterschiedlichen Planungsebenen und -bereiche der Instandhaltung sowie deren Wirkungszusammenhänge, die zum Aufgabenkreis des Managements gehören. Darunter fallen beispielsweise die Formulierung der betriebsspezifischen Aufgaben und Ziele, die Gestaltung der Politik, die Wahl des Strategiemixes, die Festlegung und Planung von Maßnahmen sowie deren Durchführungskontrolle und die Analyse ihrer Wirksamkeit. ([8], S. 27)

Strategiewahl beeinflusst das Budget
Eine weitere Erkenntnis aus Abbildung 1 ist der direkte Einfluss der IH-Strategie auf die Budgetplanung. Je nach Strategieauswahl sind Maßnahmen reaktiv, erhaltend, vermeidend, verbessernd beziehungsweise agierend. In der Regel wird für den Anlagenpark in Abhängigkeit von Anlagentyp, Alter, Kritikalität, Auslastung und weiteren Rahmenbedingungen ein Strategiemix gewählt und fortlaufend angepasst.

Abbildung 2 stellt unterschiedliche IH-Konzepte dar, die auf den Instandhaltungsstrategien „ausfallsorientiert”, „vorbeugend”, „zustandsabhängig”, „anlagenwirtschaftlich orientiert”, „leistungsorientiert”, „wissensbasiert”, „intelligent” sowie „schlank, intelligent & effizient” aufbauen.

Neben der Art der Maßnahmen unterscheiden sich die Instandhaltungskonzepte insbesondere hinsichtlich ihrer Mitarbeiter- und Prozessorientierung. Das Konzept Lean Smart Maintenance weist dabei eine besonders ausgeprägte Mitarbeiter- und Prozessorientierung auf.