07201 Verschwendung im Unternehmen erkennen und bekämpfen
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In diesem Beitrag lernen Sie die wichtigsten Verschwendungsarten aus Sicht der Produktion und Technik kennen sowie Ansätze und Möglichkeiten, mit denen Sie die Verschwendung vermeiden, verringern oder beseitigen können. Direkt einsetzbare Arbeitshilfen unterstützen Sie bei der Anwendung. Arbeitshilfen: von: |
1 Einführung
Obwohl viele Unternehmen in den letzten Jahren hohe Investitionen getätigt haben, um ihre Prozesse auf Effizienz zu trimmen, ist nicht zu übersehen, dass dort nach wie vor Verschwendung in verschiedenen Formen auftritt. Sie bezieht sich sowohl auf den Einsatz von natürlichen Ressourcen, insbesondere von Rohstoffen, Energie und Flächen, aber auch auf Umweltbelastungen durch Abfall und Schadstoffemissionen. Die Instandhaltung kann zur Vermeidung dieser Verluste für das Unternehmen deutlich beitragen.
Ziel muss es daher sein, in den Bemühungen zur Bekämpfung von Verschwendung nicht nachzulassen und fortlaufend auf einen sparsamen Umgang mit den Einsatzfaktoren entlang der gesamten Wertschöpfungskette von Produkten und Dienstleistungen hinzuwirken und die Umweltleistung des Unternehmens zu optimieren.
2 Verschwendung
Was ist Verschwendung?
Verschwendung entsteht durch einen Verzehr von Ressourcen, durch den keine Wertsteigerung an einem Produkt oder einer Dienstleistung erzielt wird. Da ein Kunde in der Regel nur bereit ist, für den wertschöpfenden Teil der Arbeit – in einem Produkt gebunden – zu bezahlen, stehen den Kosten, die durch nicht wertschöpfende Tätigkeiten verursacht werden, keine Erlöse gegenüber und daher sind sie als Verschwendung zu bezeichnen.
Verschwendung entsteht durch einen Verzehr von Ressourcen, durch den keine Wertsteigerung an einem Produkt oder einer Dienstleistung erzielt wird. Da ein Kunde in der Regel nur bereit ist, für den wertschöpfenden Teil der Arbeit – in einem Produkt gebunden – zu bezahlen, stehen den Kosten, die durch nicht wertschöpfende Tätigkeiten verursacht werden, keine Erlöse gegenüber und daher sind sie als Verschwendung zu bezeichnen.
Verschwendung in der betrieblichen Praxis
In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass Mitarbeiter oftmals nur einen geringen Teil ihrer Arbeitszeit für wertsteigernde Tätigkeiten aufbringen. Der Rest sind Aktivitäten, die entweder nicht wertsteigernd sind oder gar bereits geschaffene Werte wieder vernichten. So verbringen Mitarbeitende nicht selten einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten, die für die Durchführung ihrer eigentlichen Aufgaben nicht nötig sind. Somit werden nicht nur unnötige Ressourcen verbraucht, sondern die Verschwendung treibt auch die Kosten in die Höhe und belastet dadurch das Betriebsergebnis des Unternehmens.
In der Praxis ist immer wieder zu beobachten, dass Mitarbeiter oftmals nur einen geringen Teil ihrer Arbeitszeit für wertsteigernde Tätigkeiten aufbringen. Der Rest sind Aktivitäten, die entweder nicht wertsteigernd sind oder gar bereits geschaffene Werte wieder vernichten. So verbringen Mitarbeitende nicht selten einen Großteil ihrer Arbeitszeit mit Tätigkeiten, die für die Durchführung ihrer eigentlichen Aufgaben nicht nötig sind. Somit werden nicht nur unnötige Ressourcen verbraucht, sondern die Verschwendung treibt auch die Kosten in die Höhe und belastet dadurch das Betriebsergebnis des Unternehmens.
Prozessleistungsarten
Um zu verstehen, was genau mit Verschwendung gemeint ist, empfiehlt es sich, einen Blick auf die verschiedenen Prozessleistungsarten zu werfen. Jeder Prozess setzt sich aus Tätigkeiten zusammen, die in ihrem Zusammenwirken zu einem Prozessergebnis, also z. B. zu einem Teil, Vorprodukt, Produkt oder zu einer Dienstleistung führen. Diese Tätigkeiten lassen sich danach unterscheiden, inwieweit sie zur Wertschöpfung beitragen. So sind in einem Prozess folgende Leistungsarten möglich:
Um zu verstehen, was genau mit Verschwendung gemeint ist, empfiehlt es sich, einen Blick auf die verschiedenen Prozessleistungsarten zu werfen. Jeder Prozess setzt sich aus Tätigkeiten zusammen, die in ihrem Zusammenwirken zu einem Prozessergebnis, also z. B. zu einem Teil, Vorprodukt, Produkt oder zu einer Dienstleistung führen. Diese Tätigkeiten lassen sich danach unterscheiden, inwieweit sie zur Wertschöpfung beitragen. So sind in einem Prozess folgende Leistungsarten möglich:
| • | Nutzleistung, |
| • | Stützleistung, |
| • | Blindleistung und |
| • | Fehlleistung. |
Nutzleistung
Die Nutzleistung eines Prozesses umfasst alle Tätigkeiten, die aus Sicht des Kunden zu einer Wertsteigerung führen. [1] Diese Tätigkeiten werden in einer geplanten Weise durchgeführt und sollten fortlaufend optimiert werden. Tätigkeiten, die der Nutzleistung zugeordnet werden können, sind z. B. das Bohren, Fräsen, Montieren, Entwickeln und Konstruieren, aber auch das Erstellen von Angeboten, die Bestellung von Rohstoffen, Teilen und Vorprodukten sowie die Abwicklung von Instandhaltungsaufträgen.
Die Nutzleistung eines Prozesses umfasst alle Tätigkeiten, die aus Sicht des Kunden zu einer Wertsteigerung führen. [1] Diese Tätigkeiten werden in einer geplanten Weise durchgeführt und sollten fortlaufend optimiert werden. Tätigkeiten, die der Nutzleistung zugeordnet werden können, sind z. B. das Bohren, Fräsen, Montieren, Entwickeln und Konstruieren, aber auch das Erstellen von Angeboten, die Bestellung von Rohstoffen, Teilen und Vorprodukten sowie die Abwicklung von Instandhaltungsaufträgen.
Stützleistung
Die Stützleistung eines Prozesses trägt nur indirekt zur Wertschöpfung bei. Tätigkeiten der Stützleistung schaffen selbst keinen Wert, sind jedoch zur Erbringung der Nutzleistung erforderlich. Sie werden vom Kunden nicht wahrgenommen. Zu den Tätigkeiten der Stützleistung, die ebenfalls optimiert, also auf ein Minimum reduziert werden sollten, gehören z. B. das Warten und Inspizieren von Produktionsvorrichtungen, das Rüsten von Werkzeugmaschinen, die Produktionsplanung und -steuerung, aber auch die Genehmigung durch Unterschriften und die Erstellung von Statistiken und Berichten.
Die Stützleistung eines Prozesses trägt nur indirekt zur Wertschöpfung bei. Tätigkeiten der Stützleistung schaffen selbst keinen Wert, sind jedoch zur Erbringung der Nutzleistung erforderlich. Sie werden vom Kunden nicht wahrgenommen. Zu den Tätigkeiten der Stützleistung, die ebenfalls optimiert, also auf ein Minimum reduziert werden sollten, gehören z. B. das Warten und Inspizieren von Produktionsvorrichtungen, das Rüsten von Werkzeugmaschinen, die Produktionsplanung und -steuerung, aber auch die Genehmigung durch Unterschriften und die Erstellung von Statistiken und Berichten.
Blindleistung
Ebenso wie die Stützleistung trägt auch die Blindleistung nicht zur Wertschöpfung bei. Allerdings handelt es sich bei Blindleistung um Aktivitäten, die ungeplant auftreten. Tätigkeiten der Blindleistung, die ebenfalls vom Kunden nicht wahrgenommen werden, sind z. B. Zwischenlagerungen aufgrund von zu großen Bestellmengen, Doppelarbeiten, Unterbrechungen des Prozesses durch fehlenden Teilenachschub, Konstruktions- und Fertigungsänderungen, ineffiziente Reparaturen, ungenutzte Kapazitäten, Nachlieferungen aufgrund von Fehlinformationen und unnötige oder veraltete Ersatzteile im Lager.
Ebenso wie die Stützleistung trägt auch die Blindleistung nicht zur Wertschöpfung bei. Allerdings handelt es sich bei Blindleistung um Aktivitäten, die ungeplant auftreten. Tätigkeiten der Blindleistung, die ebenfalls vom Kunden nicht wahrgenommen werden, sind z. B. Zwischenlagerungen aufgrund von zu großen Bestellmengen, Doppelarbeiten, Unterbrechungen des Prozesses durch fehlenden Teilenachschub, Konstruktions- und Fertigungsänderungen, ineffiziente Reparaturen, ungenutzte Kapazitäten, Nachlieferungen aufgrund von Fehlinformationen und unnötige oder veraltete Ersatzteile im Lager.
Fehlleistung
Bei einer Fehlleistung handelt es sich schließlich um Tätigkeiten im Prozess, die zwar als Nutz- oder Stützleistung geplant wurden, aber nicht verwertbar sind, weil bei deren Erstellung Fehler aufgetreten sind. Sie sind wertmindernd. Zu den Fehlleistungstätigkeiten gehören z. B. die Nacharbeit von Teilen und Produkten, Beschädigungen aufgrund von Fehlbedienungen, die Entstehung und Entsorgung von Ausschuss, Reklamationen, Rückrufaktionen, Garantiearbeiten, aber auch fehlerhafte Buchungen und Statistiken. Abbildung 1 zeigt die Prozessleistungsarten mit ihren Wert- und Kostenentwicklungen im Überblick.
Bei einer Fehlleistung handelt es sich schließlich um Tätigkeiten im Prozess, die zwar als Nutz- oder Stützleistung geplant wurden, aber nicht verwertbar sind, weil bei deren Erstellung Fehler aufgetreten sind. Sie sind wertmindernd. Zu den Fehlleistungstätigkeiten gehören z. B. die Nacharbeit von Teilen und Produkten, Beschädigungen aufgrund von Fehlbedienungen, die Entstehung und Entsorgung von Ausschuss, Reklamationen, Rückrufaktionen, Garantiearbeiten, aber auch fehlerhafte Buchungen und Statistiken. Abbildung 1 zeigt die Prozessleistungsarten mit ihren Wert- und Kostenentwicklungen im Überblick.
3 Verschwendungsarten
Verschwendungsarten
Verschwendung tritt teilweise offen zutage und ist dann sofort erkennbar, kann aber auch in verdeckter Form vorkommen. Aus Sicht des Umweltmanagements sind insbesondere folgende Verschwendungsarten als kritisch zu betrachten, auf die in diesem Beitrag näher eingegangen wird:
Verschwendung tritt teilweise offen zutage und ist dann sofort erkennbar, kann aber auch in verdeckter Form vorkommen. Aus Sicht des Umweltmanagements sind insbesondere folgende Verschwendungsarten als kritisch zu betrachten, auf die in diesem Beitrag näher eingegangen wird:
| • | Überproduktion, |
| • | hohe Bestände, |
| • | unnötige Transporte, |
| • | Over-Engineering und |
| • | Ausschuss und Nacharbeit. |
Dazu kommt, dass diese Verschwendungsarten, die insbesondere als Blind- und Fehlleistung einzustufen sind, nicht unabhängig voneinander auftreten. So ist es möglich, dass eine Verschwendungsart weitere Verschwendungen an anderer Stelle verursachen kann.
Wo tritt Verschwendung auf?
Das Auftreten von Verschwendung ist ein Phänomen, das in nahezu allen Unternehmen und Organisationen zu beobachten ist. Sie tritt in Unternehmen insbesondere in fertigungsbezogenen Prozessen, also in den Bearbeitungs- und Montageprozessen selbst und in fertigungsnahen Prozessen wie z. B. bei innerbetrieblichen Transporten und in der Lagerhaltung auf. Verschwendung ist aber auch bei Dienstleistungserbringungsprozessen, also bei typischen Bürotätigkeiten, anzutreffen, und zwar in allen Bereichen und Abteilungen im Unternehmen.
Das Auftreten von Verschwendung ist ein Phänomen, das in nahezu allen Unternehmen und Organisationen zu beobachten ist. Sie tritt in Unternehmen insbesondere in fertigungsbezogenen Prozessen, also in den Bearbeitungs- und Montageprozessen selbst und in fertigungsnahen Prozessen wie z. B. bei innerbetrieblichen Transporten und in der Lagerhaltung auf. Verschwendung ist aber auch bei Dienstleistungserbringungsprozessen, also bei typischen Bürotätigkeiten, anzutreffen, und zwar in allen Bereichen und Abteilungen im Unternehmen.
3.1 Verschwendung in fertigungsbezogenen Prozessen
Überproduktion
Verschwendung in den fertigungsbezogenen Prozessen tritt oftmals in Form von Überproduktion auf. Sie trägt dem Umstand Rechnung, dass Unternehmen bestrebt sind, hohe Umsätze mit entsprechenden Gewinnen zu erzielen. Dies erfordert eine möglichst optimale Auslastung der Kapazitäten bei Personal und Maschinen und führt dazu, dass Fertigungsaufträge ausgelöst werden, für die (noch) keine Kundennachfrage vorliegt. Eine Überproduktion entsteht also dadurch, dass zu schnell oder in zu großen Mengen produziert wird. In der Instandhaltung kann die vorsorgliche Wartung von unkritischen Anlagenteilen als Überproduktion gesehen werden.
Verschwendung in den fertigungsbezogenen Prozessen tritt oftmals in Form von Überproduktion auf. Sie trägt dem Umstand Rechnung, dass Unternehmen bestrebt sind, hohe Umsätze mit entsprechenden Gewinnen zu erzielen. Dies erfordert eine möglichst optimale Auslastung der Kapazitäten bei Personal und Maschinen und führt dazu, dass Fertigungsaufträge ausgelöst werden, für die (noch) keine Kundennachfrage vorliegt. Eine Überproduktion entsteht also dadurch, dass zu schnell oder in zu großen Mengen produziert wird. In der Instandhaltung kann die vorsorgliche Wartung von unkritischen Anlagenteilen als Überproduktion gesehen werden.
Auswirkungen der Überproduktion
Überproduktion führt zu einem unnötigen Energieverbrauch, da die zu viel produzierte Ware zu lagern ist. So sind bei bestimmten Gütern, z. B. Lebensmitteln, hohe Anforderungen an die Lagerbedingungen zu stellen. Außerdem führt Überproduktion zu weiterer Verschwendung, z. B. zu unnötigen innerbetrieblichen Transporten. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Teile bei einer langen Lagerhaltungsdauer veralten und dann zu entsorgen sind. Schließlich ist es möglich, dass es bei der Lagerung von Gefahrstoffen zu Unfällen kommt, z. B. durch Auslaufen von giftigen Flüssigkeiten.
Überproduktion führt zu einem unnötigen Energieverbrauch, da die zu viel produzierte Ware zu lagern ist. So sind bei bestimmten Gütern, z. B. Lebensmitteln, hohe Anforderungen an die Lagerbedingungen zu stellen. Außerdem führt Überproduktion zu weiterer Verschwendung, z. B. zu unnötigen innerbetrieblichen Transporten. Darüber hinaus besteht die Gefahr, dass Teile bei einer langen Lagerhaltungsdauer veralten und dann zu entsorgen sind. Schließlich ist es möglich, dass es bei der Lagerung von Gefahrstoffen zu Unfällen kommt, z. B. durch Auslaufen von giftigen Flüssigkeiten.
Hohe Bestände
Bestände können an verschiedenen Stellen in der Produktion entstehen. Dementsprechend treten sie bei Fertigprodukten, Halbfertigerzeugnissen, Baugruppen, Teilen sowie bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen auf. Der Wunsch nach hohen Materialbeständen entspringt oftmals einem Sicherheitsdenken, das in vielen Unternehmen vorherrscht. Dies äußert sich einerseits darin, dass zu große Mengen an Vorleistungen eingekauft werden, um eine unzureichende Liefertreue der Lieferanten auszugleichen, und andererseits in dem Bestreben, durch das Vorhalten von Fertigprodukten die eigene Liefertreue gegenüber den Kunden sicherzustellen.
Bestände können an verschiedenen Stellen in der Produktion entstehen. Dementsprechend treten sie bei Fertigprodukten, Halbfertigerzeugnissen, Baugruppen, Teilen sowie bei Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen auf. Der Wunsch nach hohen Materialbeständen entspringt oftmals einem Sicherheitsdenken, das in vielen Unternehmen vorherrscht. Dies äußert sich einerseits darin, dass zu große Mengen an Vorleistungen eingekauft werden, um eine unzureichende Liefertreue der Lieferanten auszugleichen, und andererseits in dem Bestreben, durch das Vorhalten von Fertigprodukten die eigene Liefertreue gegenüber den Kunden sicherzustellen.
Auswirkungen von hohen Beständen
Die Auswirkungen von hohen Beständen sind ähnlich denen der Überproduktion. Dazu kommt, dass hohe Bestände Probleme in den Prozessen verdecken, da Störungen, Unterbrechungen, ein unzureichender Fertigungsfluss, zu lange Rüstzeiten und andere Unzulänglichkeiten jederzeit abgepuffert werden können. Durch eine jederzeitige Lieferbereitschaft werden die Verantwortlichen nicht gezwungen, die Ursachen für die Probleme zu beseitigen.
Die Auswirkungen von hohen Beständen sind ähnlich denen der Überproduktion. Dazu kommt, dass hohe Bestände Probleme in den Prozessen verdecken, da Störungen, Unterbrechungen, ein unzureichender Fertigungsfluss, zu lange Rüstzeiten und andere Unzulänglichkeiten jederzeit abgepuffert werden können. Durch eine jederzeitige Lieferbereitschaft werden die Verantwortlichen nicht gezwungen, die Ursachen für die Probleme zu beseitigen.
Unnötige Transporte
Transporte im Unternehmen sind grundsätzlich notwendig. Sie entstehen nicht nur bei der Raumüberbrückung, also beim Bewegen von Produkten, Halberzeugnissen und Materialien zwischen verschiedenen Fertigungsstationen, sondern auch beim Ein-, Aus- und Umlagern sowie bei Sortier- und Kommissioniertätigkeiten. Unnötige Transporte hingegen sind die unmittelbare Folge der beiden vorgenannten Verschwendungsarten, also der Überproduktion und hoher Bestände. Sie entstehen außerdem durch ein nicht optimales Fabrik-Layout, also eine ungünstige Anordnung von Maschinen, Lagerstätten und Fördereinrichtungen. So kann die Instandhaltung durch ungünstige Anordnung von Werkstätten zu dieser Verschwendungsart beitragen.
Transporte im Unternehmen sind grundsätzlich notwendig. Sie entstehen nicht nur bei der Raumüberbrückung, also beim Bewegen von Produkten, Halberzeugnissen und Materialien zwischen verschiedenen Fertigungsstationen, sondern auch beim Ein-, Aus- und Umlagern sowie bei Sortier- und Kommissioniertätigkeiten. Unnötige Transporte hingegen sind die unmittelbare Folge der beiden vorgenannten Verschwendungsarten, also der Überproduktion und hoher Bestände. Sie entstehen außerdem durch ein nicht optimales Fabrik-Layout, also eine ungünstige Anordnung von Maschinen, Lagerstätten und Fördereinrichtungen. So kann die Instandhaltung durch ungünstige Anordnung von Werkstätten zu dieser Verschwendungsart beitragen.
Auswirkungen von unnötigen Transporten
Bei unnötigen Transporten werden Ressourcen wie Transportmittel und Energie verbraucht. Nicht selten treten dabei auch Schadstoffemissionen (Abgase) auf. Dazu kommt die Gefahr von Unfällen, die das Transportgut unbrauchbar und eine Entsorgung notwendig machen. Außerdem wird der Materialfluss durch unnötige Transportvorgänge gestört und verlangsamt.
Bei unnötigen Transporten werden Ressourcen wie Transportmittel und Energie verbraucht. Nicht selten treten dabei auch Schadstoffemissionen (Abgase) auf. Dazu kommt die Gefahr von Unfällen, die das Transportgut unbrauchbar und eine Entsorgung notwendig machen. Außerdem wird der Materialfluss durch unnötige Transportvorgänge gestört und verlangsamt.
Over-Engineering
Verschwendung entsteht auch dann, wenn Fertigungsprozesse nicht geeignet, nicht erforderlich oder unnötig komplex sind, z. B. durch den Einsatz von falschem Material, schwer bedienbaren Maschinen, zu viele Kontrollen oder durch den Einsatz von unausgereiften Technologien. Ein Over-Engineering birgt darüber hinaus die Gefahr, dass mehr Varianten eines Produkts angeboten werden können und auch hergestellt werden, als der Kunde wünscht. Es besteht mithin die Gefahr einer Übererfüllung von Kundenanforderungen.
Verschwendung entsteht auch dann, wenn Fertigungsprozesse nicht geeignet, nicht erforderlich oder unnötig komplex sind, z. B. durch den Einsatz von falschem Material, schwer bedienbaren Maschinen, zu viele Kontrollen oder durch den Einsatz von unausgereiften Technologien. Ein Over-Engineering birgt darüber hinaus die Gefahr, dass mehr Varianten eines Produkts angeboten werden können und auch hergestellt werden, als der Kunde wünscht. Es besteht mithin die Gefahr einer Übererfüllung von Kundenanforderungen.
Wichtiger Hinweis
Verschwendung durch Over-Engineering ist oftmals nur schwer zu erkennen. Sie entsteht in der Regel schleichend, insbesondere dann, wenn Prozesse und Verfahren über einen längeren Zeitraum nicht kritisch hinterfragt und optimiert wurden.
Verschwendung durch Over-Engineering ist oftmals nur schwer zu erkennen. Sie entsteht in der Regel schleichend, insbesondere dann, wenn Prozesse und Verfahren über einen längeren Zeitraum nicht kritisch hinterfragt und optimiert wurden.
Auswirkungen des Over-Engineering
Ein Over-Engineering verursacht nicht nur einen unnötig hohen Energieaufwand beim Betrieb der Maschinen, es führt auch zu Maschinenstörungen und Produktionsfehlern mit der Folge von Ausschuss und Nacharbeit (s. nächste Verschwendungsart), was wiederum unnötige Transporte nach sich zieht.
Ein Over-Engineering verursacht nicht nur einen unnötig hohen Energieaufwand beim Betrieb der Maschinen, es führt auch zu Maschinenstörungen und Produktionsfehlern mit der Folge von Ausschuss und Nacharbeit (s. nächste Verschwendungsart), was wiederum unnötige Transporte nach sich zieht.
Ausschuss und Nacharbeit
Die wohl offensichtlichste Verschwendungsart, die beim Auftreten von Fehlern in der Fertigung entsteht, sind Ausschuss und Nacharbeit. Sie entstehen insbesondere durch unzureichend gewartete Maschinen, Materialfehler, mangelhafte Qualitätskontrollen, nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter, aber auch durch Unachtsamkeit z. B. infolge fehlender Motivation.
Die wohl offensichtlichste Verschwendungsart, die beim Auftreten von Fehlern in der Fertigung entsteht, sind Ausschuss und Nacharbeit. Sie entstehen insbesondere durch unzureichend gewartete Maschinen, Materialfehler, mangelhafte Qualitätskontrollen, nicht ausreichend qualifizierte Mitarbeiter, aber auch durch Unachtsamkeit z. B. infolge fehlender Motivation.
Auswirkungen von Ausschuss und Nacharbeit
Mit dem Entstehen von Ausschuss und Nacharbeit wird jene Wertschöpfung wieder vernichtet, die bereits erbracht worden ist. Verschwendungen dieser Art treten nicht nur in Form eines unnötig hohen Verbrauchs an Rohstoffen und Energie auf. Wie bereits erwähnt, fallen auch vermeidbare Transporte an, z. B. für Ersatzlieferungen und bei der Entsorgung. Ausschuss und Nacharbeit verlängern die Durchlaufzeiten, gefährden Liefertermine, schaffen unzufriedene Kunden und schaden bei wiederholtem Auftreten der Reputation des Unternehmens.
Mit dem Entstehen von Ausschuss und Nacharbeit wird jene Wertschöpfung wieder vernichtet, die bereits erbracht worden ist. Verschwendungen dieser Art treten nicht nur in Form eines unnötig hohen Verbrauchs an Rohstoffen und Energie auf. Wie bereits erwähnt, fallen auch vermeidbare Transporte an, z. B. für Ersatzlieferungen und bei der Entsorgung. Ausschuss und Nacharbeit verlängern die Durchlaufzeiten, gefährden Liefertermine, schaffen unzufriedene Kunden und schaden bei wiederholtem Auftreten der Reputation des Unternehmens.
3.2 Verschwendung in Dienstleistungsprozessen
Die Instandhaltung kann zum einen als Dienstleistungprozess für die Produktion und Technik gesehen werden. Innerhalb der Instandhaltung gibt es aber weiterhin Begleitprozesse, wie zum Beispiel die Arbeitsvorbereitung, die eigentlich den Kernprozess unterstützen sollen. Aber auch hier findet man Verluste und Verschwendung:
Überproduktion
Auch in Dienstleistungsprozessen, die auf Büroarbeitsplätzen ablaufen, kann eine Überproduktion stattfinden. Sie zeigt sich insbesondere darin, dass im Unternehmen mehr Informationen als notwendig erzeugt und verteilt werden. Beispiele sind zu detaillierte Angebote, zu komplexe Prozessbeschreibungen, Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen, zu viele Statistiken und Berichte. Dadurch entstehen nicht selten große Stapel von Akten und Papieren, die unnötige Flächen zur Verstauung beanspruchen.
Auch in Dienstleistungsprozessen, die auf Büroarbeitsplätzen ablaufen, kann eine Überproduktion stattfinden. Sie zeigt sich insbesondere darin, dass im Unternehmen mehr Informationen als notwendig erzeugt und verteilt werden. Beispiele sind zu detaillierte Angebote, zu komplexe Prozessbeschreibungen, Verfahrens-, Arbeits- und Prüfanweisungen, zu viele Statistiken und Berichte. Dadurch entstehen nicht selten große Stapel von Akten und Papieren, die unnötige Flächen zur Verstauung beanspruchen.
Hohe Bestände
Hohe Bestände in Dienstleistungsprozessen entstehen z. B. durch zu viel bestelltes Büromaterial, aber auch durch das mehrfache Kopieren und Verteilen von Dokumenten an mehrere Mitarbeiter sowie durch das Ausdrucken und Abheften von E-Mails. Auch hier wird die Verschwendung deutlich: Unnötiger Papierverbrauch und ebenfalls die Beanspruchung von Flächen zur Lagerung.
Hohe Bestände in Dienstleistungsprozessen entstehen z. B. durch zu viel bestelltes Büromaterial, aber auch durch das mehrfache Kopieren und Verteilen von Dokumenten an mehrere Mitarbeiter sowie durch das Ausdrucken und Abheften von E-Mails. Auch hier wird die Verschwendung deutlich: Unnötiger Papierverbrauch und ebenfalls die Beanspruchung von Flächen zur Lagerung.
Wichtiger Hinweis
Beachten Sie, dass Überproduktion und hohe Bestände in Dienstleistungsprozessen nicht immer klar ersichtlich sind. So können Sie bei einem vollen Aktenschrank nicht auf den ersten Blick erkennen, ob alle darin stehenden Aktenordner wirklich notwendig sind.
Beachten Sie, dass Überproduktion und hohe Bestände in Dienstleistungsprozessen nicht immer klar ersichtlich sind. So können Sie bei einem vollen Aktenschrank nicht auf den ersten Blick erkennen, ob alle darin stehenden Aktenordner wirklich notwendig sind.
Unnötige Transporte
Unnötige bzw. unnötig lange Transporte führen zu einem vermeidbaren Energieverbrauch. Sie entstehen insbesondere durch weite Wege zwischen Büros, eine unzureichend organisierte Hauspost, unnötige Transporte von Briefen und Dokumenten und anderen Papieren sowie eine unsystematische Ablage. Unnötigen Transporten werden zudem überflüssige Dienstreisen insbesondere von der Geschäftsleitung sowie von Mitarbeitern aus der Beschaffung oder dem Vertrieb zugerechnet.
Unnötige bzw. unnötig lange Transporte führen zu einem vermeidbaren Energieverbrauch. Sie entstehen insbesondere durch weite Wege zwischen Büros, eine unzureichend organisierte Hauspost, unnötige Transporte von Briefen und Dokumenten und anderen Papieren sowie eine unsystematische Ablage. Unnötigen Transporten werden zudem überflüssige Dienstreisen insbesondere von der Geschäftsleitung sowie von Mitarbeitern aus der Beschaffung oder dem Vertrieb zugerechnet.
Over-Engineering
Dienstleistungsprozesse in Büros, die nicht geeignet, nicht erforderlich oder unnötig komplex sind, können nicht nur zu einem unstrukturierten und ineffizienten Arbeiten, sondern auch zu Informationsverlusten an Prozessschnittstellen und zu Kompetenzüberschneidungen führen. In der Folge werden oftmals unnötige Unterlagen und Kopien erstellt.
Dienstleistungsprozesse in Büros, die nicht geeignet, nicht erforderlich oder unnötig komplex sind, können nicht nur zu einem unstrukturierten und ineffizienten Arbeiten, sondern auch zu Informationsverlusten an Prozessschnittstellen und zu Kompetenzüberschneidungen führen. In der Folge werden oftmals unnötige Unterlagen und Kopien erstellt.
Ausschuss und Nacharbeit
Schließlich tritt Ausschuss und Nacharbeit in Dienstleistungsprozessen durch die Verwendung von falschen und unzureichenden Informationen, durch unnötige Genehmigungen und Korrekturschleifen, durch mangelhaft qualifizierte Mitarbeiter, durch Medienbrüche bei der Datenübertragung und durch fehlende Kontrollen auf. Auch hier entsteht in der Folge eine unnötige Papierflut.
Schließlich tritt Ausschuss und Nacharbeit in Dienstleistungsprozessen durch die Verwendung von falschen und unzureichenden Informationen, durch unnötige Genehmigungen und Korrekturschleifen, durch mangelhaft qualifizierte Mitarbeiter, durch Medienbrüche bei der Datenübertragung und durch fehlende Kontrollen auf. Auch hier entsteht in der Folge eine unnötige Papierflut.
Wichtiger Hinweis
Bedenken Sie: Gerade Fehler, die am leichtesten begangen werden, am schwierigsten zu finden sind, die größten Auswirkungen haben und am kompliziertesten zu beseitigen sind, werden außerhalb der Produktion begangen. Sie führen oftmals zu Ausschuss und Nacharbeit.
Bedenken Sie: Gerade Fehler, die am leichtesten begangen werden, am schwierigsten zu finden sind, die größten Auswirkungen haben und am kompliziertesten zu beseitigen sind, werden außerhalb der Produktion begangen. Sie führen oftmals zu Ausschuss und Nacharbeit.
4 Bekämpfung von Verschwendung
Ziele der Verschwendungsbekämpfung
Da die vorgenannten Verschwendungsarten unter dem Aspekt des Umweltmanagements problematisch zu sehen sind, sollten Maßnahmen ergriffen werden, die zur Beseitigung möglichst aller mit Verschwendungsquellen im Unternehmen führen. Die Bekämpfung der Verschwendung zielt grundsätzlich darauf ab,
Da die vorgenannten Verschwendungsarten unter dem Aspekt des Umweltmanagements problematisch zu sehen sind, sollten Maßnahmen ergriffen werden, die zur Beseitigung möglichst aller mit Verschwendungsquellen im Unternehmen führen. Die Bekämpfung der Verschwendung zielt grundsätzlich darauf ab,
| • | wertschöpfende Tätigkeiten, also die Nutzleistungen zu optimieren, |
| • | Stützleistungen auf ein Minimum zu reduzieren, |
| • | Blindleistungen zu eliminieren und |
| • | Fehlleistungen zu vermeiden. |
Ökonomische Ziele
Dies führt nicht nur zur Einsparung von Ressourcen und zur Schonung der Umwelt, sondern unterstützt auch das Erreichen von ökonomischen Zielen, hilft also insbesondere dabei,
Dies führt nicht nur zur Einsparung von Ressourcen und zur Schonung der Umwelt, sondern unterstützt auch das Erreichen von ökonomischen Zielen, hilft also insbesondere dabei,
| • | die Durchlaufzeiten zu verkürzen, insbesondere durch die Reduzierung von Lagerungs-, Transport-, Rüst- und Kontrollzeiten, |
| • | die Produktivität zu steigern, |
| • | Bestandskosten zu senken, |
| • | die Fehlerquote und damit die Ausschuss- und Nacharbeitskosten zu reduzieren und |
| • | die Prozesse zu stabilisieren. [3] |
4.1 Vorgehensschritte bei der Verschwendungsbekämpfung
Schritt 1
Verschwendungsarten und -quellen identifizierenDie Grundvoraussetzung, um Maßnahmen zur Eliminierung oder Reduzierung von Verschwendung ergreifen zu können, besteht darin, dass alle Verschwendungsquellen in einem ersten Schritt erkannt und transparent gemacht werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass, wie bereits erwähnt, Verschwendung in offener und verdeckter Form auftreten kann. Zunächst sollten die Prozesse in ihre Prozessschritte, also in ihre elementaren Tätigkeiten zerlegt werden. Danach ist jeder dieser Arbeitsschritte und deren Zusammenwirken im Hinblick auf die Art der Verschwendung und den Ort des Auftretens kritisch zu hinterfragen. Folgende Fragen sind bei der Aufdeckung von Verschwendung hilfreich: [4]
Verschwendungsarten und -quellen identifizierenDie Grundvoraussetzung, um Maßnahmen zur Eliminierung oder Reduzierung von Verschwendung ergreifen zu können, besteht darin, dass alle Verschwendungsquellen in einem ersten Schritt erkannt und transparent gemacht werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass, wie bereits erwähnt, Verschwendung in offener und verdeckter Form auftreten kann. Zunächst sollten die Prozesse in ihre Prozessschritte, also in ihre elementaren Tätigkeiten zerlegt werden. Danach ist jeder dieser Arbeitsschritte und deren Zusammenwirken im Hinblick auf die Art der Verschwendung und den Ort des Auftretens kritisch zu hinterfragen. Folgende Fragen sind bei der Aufdeckung von Verschwendung hilfreich: [4]
| • | Für welche Tätigkeiten wäre man selbst als Kunde bereit zu zahlen – und für welche nicht? |
| • | Was kann an den Tätigkeiten, für die der Kunde nicht bereit wäre zu zahlen, geändert werden? |
| • | Gibt es Tätigkeiten, die vollkommen anders gemacht werden sollten, also unlogisch sind? |
| • | Welche Tätigkeiten könnten ganz weggelassen werden, ohne dass es negative Auswirkungen auf den Prozess und das Produkt hätte? |
Schritt 2
Verschwendung bewertenNachdem die Verschwendungsarten und -quellen identifiziert worden sind, ist die Verschwendung jetzt mithilfe von geeigneten Prozessparametern zu quantifizieren. Dies sind z. B. Einkaufspreise bei verschwendetem Material, Mieten für Lagerflächen, aber auch Indikatoren zur Umweltbelastung. Bezugsbasis ist hier z. B. eine Arbeitsstunde, eine Schicht oder eine Monatsproduktion.
Verschwendung bewertenNachdem die Verschwendungsarten und -quellen identifiziert worden sind, ist die Verschwendung jetzt mithilfe von geeigneten Prozessparametern zu quantifizieren. Dies sind z. B. Einkaufspreise bei verschwendetem Material, Mieten für Lagerflächen, aber auch Indikatoren zur Umweltbelastung. Bezugsbasis ist hier z. B. eine Arbeitsstunde, eine Schicht oder eine Monatsproduktion.
Expertenrat
In den VDI-Richtlinien 4600 und 4800 finden Sie wichtige Indikatoren zum Einsatz von natürlichen Ressourcen. Im Einzelnen sind dies Indikatoren
In den VDI-Richtlinien 4600 und 4800 finden Sie wichtige Indikatoren zum Einsatz von natürlichen Ressourcen. Im Einzelnen sind dies Indikatoren
| • | zu Rohstoffen einschließlich Wasser und Fläche (VDI 4800 Blatt 2), |
| • | zum Energieaufwand (VDI 4600) und |
| • | zu Produkten, Prozessen und Produkt-Service-Systemen (VDI 4800 Blatt 3). |
Pareto-Analyse durchführen
Um das Ausmaß der Verschwendung im Unternehmen sichtbar zu machen, empfiehlt es sich, eine Pareto-Analyse durchzuführen. Darin wird bestimmt, welche Verschwendungsquelle wie stark zur Gesamtverschwendung beiträgt. Entsprechend des Pareto-Prinzips verursachen nur etwa 20 % der Verschwendungsquellen etwa 80 % der gesamten Verschwendung. Detaillierte Informationen zur Pareto-Analyse finden Sie in Kapitel 07204.
Um das Ausmaß der Verschwendung im Unternehmen sichtbar zu machen, empfiehlt es sich, eine Pareto-Analyse durchzuführen. Darin wird bestimmt, welche Verschwendungsquelle wie stark zur Gesamtverschwendung beiträgt. Entsprechend des Pareto-Prinzips verursachen nur etwa 20 % der Verschwendungsquellen etwa 80 % der gesamten Verschwendung. Detaillierte Informationen zur Pareto-Analyse finden Sie in Kapitel 07204.
Schritt 3
Maßnahmen und Methoden planenUm in kurzer Zeit einen möglichst großen Teil der Verschwendung zu beseitigen, zu reduzieren oder zu vermeiden, sollten zunächst diese 20 % der Verschwendungsquellen mit geeigneten Maßnahmen eliminiert werden, wobei auch die Anwendung von bestimmten Methoden als Maßnahme zu sehen ist (s. Abschnitt 3.2). Dazu empfiehlt es sich, einen Maßnahmenplan zu erstellen. Dieser enthält zu jeder Maßnahme
Maßnahmen und Methoden planenUm in kurzer Zeit einen möglichst großen Teil der Verschwendung zu beseitigen, zu reduzieren oder zu vermeiden, sollten zunächst diese 20 % der Verschwendungsquellen mit geeigneten Maßnahmen eliminiert werden, wobei auch die Anwendung von bestimmten Methoden als Maßnahme zu sehen ist (s. Abschnitt 3.2). Dazu empfiehlt es sich, einen Maßnahmenplan zu erstellen. Dieser enthält zu jeder Maßnahme
| • | eine kurze Beschreibung, |
| • | den Bereich, in dem die Maßnahme umzusetzen ist, |
| • | einen Erledigungstermin und |
| • | einen Verantwortlichen. |
Schritt 4
Maßnahmen umsetzenIn einem letzten Schritt geht es darum, die geplanten Maßnahmen zügig umzusetzen. Bei der Umsetzung sollte mit jenen Maßnahmen begonnen werden, die sofort oder kurzfristig bzw. ohne großen Ressourceneinsatz umsetzbar sind. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeitenden in die Umsetzung der Maßnahmen einbezogen werden. Nach der Umsetzung sollte die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft werden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass eine Verschwendungsquelle auch tatsächlich beseitigt worden ist.
Maßnahmen umsetzenIn einem letzten Schritt geht es darum, die geplanten Maßnahmen zügig umzusetzen. Bei der Umsetzung sollte mit jenen Maßnahmen begonnen werden, die sofort oder kurzfristig bzw. ohne großen Ressourceneinsatz umsetzbar sind. Wichtig dabei ist, dass die Mitarbeitenden in die Umsetzung der Maßnahmen einbezogen werden. Nach der Umsetzung sollte die Wirksamkeit der Maßnahmen überprüft werden. Nur so lässt sich sicherstellen, dass eine Verschwendungsquelle auch tatsächlich beseitigt worden ist.
Bei der Erhebung von Verschwendungsarten in Ihrem Unternehmen und deren Bewertung hilft Ihnen die beigefügte Arbeitshilfe.[
07201_a.docx]
07201_a.docx]4.2 Möglichkeiten zur Verschwendungsbekämpfung in fertigungsbezogenen Prozessen
Kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementieren
Eine wichtige Voraussetzung, um Verschwendung bekämpfen zu können, besteht darin, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die negativen Auswirkungen zu schaffen und eine Denkweise zu verinnerlichen, sich niemals mit dem Bestehenden zufrieden zu geben, verbunden mit dem Streben nach permanenter Optimierung auf allen Ebenen im Unternehmen. Ein derartiger Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) lässt sich insbesondere mit Qualitätszirkeln umsetzen. Dabei handelt es sich um spezielle Arbeitsgruppen von Mitarbeitern, die sich regelmäßig mit dem Ziel treffen, gemeinsam Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu lösen.
Eine wichtige Voraussetzung, um Verschwendung bekämpfen zu können, besteht darin, bei den Mitarbeitern ein Bewusstsein für die negativen Auswirkungen zu schaffen und eine Denkweise zu verinnerlichen, sich niemals mit dem Bestehenden zufrieden zu geben, verbunden mit dem Streben nach permanenter Optimierung auf allen Ebenen im Unternehmen. Ein derartiger Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) lässt sich insbesondere mit Qualitätszirkeln umsetzen. Dabei handelt es sich um spezielle Arbeitsgruppen von Mitarbeitern, die sich regelmäßig mit dem Ziel treffen, gemeinsam Probleme aus ihrem Arbeitsbereich zu lösen.
5-A-Methode
Eine bedeutende Methode zum Einstieg in die Bekämpfung von Verschwendung ist die aus Japan stammende 5-A-Methode. Sie dient der systematischen Optimierung von Arbeitsplätzen mithilfe der folgenden 5 Schritte:
Eine bedeutende Methode zum Einstieg in die Bekämpfung von Verschwendung ist die aus Japan stammende 5-A-Methode. Sie dient der systematischen Optimierung von Arbeitsplätzen mithilfe der folgenden 5 Schritte:
| • | Schritt 1 – Aussortieren: Zunächst geht es darum, am Arbeitsplatz zwischen notwendigen und nicht notwendigen Arbeits- und Hilfsmitteln zu unterscheiden, und die nicht notwendigen auszusortieren. |
| • | Schritt 2 – Aufräumen: Jetzt sind die notwendigen Arbeits- und Hilfsmittel griffbereit auf gekennzeichneten Ablage- und Stellflächen aufzubewahren. |
| • | Schritt 3 – Arbeitsplatz sauber halten: In Anschluss daran wird der Arbeitsplatz inklusive der Arbeits- und Hilfsmittel permanent gereinigt und gepflegt, um Verschmutzungen zu beseitigen und Fehler frühzeitig entdecken zu können. |
| • | Schritt 4 – Arbeitsstandards definieren und einhalten: In einem nächsten Schritt werden Vorgaben und Standards zur Durchführung der Arbeitsabläufe verabschiedet und auf deren Einhaltung geachtet. Davon profitieren insbesondere neue Mitarbeiter. |
| • | Schritt 5 – Alles erhalten und verbessern: Schließlich ist das Vorgehen aus den vorherigen Schritten fortlaufend kritisch zu hinterfragen und zu verbessern, z. B. mit Begehungen der Arbeitsplätze oder internen Audits. |
Q7 und M7 einsetzen
Darüber hinaus lassen sich einfache, aus dem Qualitätsmanagement bekannte Werkzeuge zur Bekämpfung von Verschwendung einsetzen, insbesondere zur Problemlösung und Beseitigung von Fehlern. Gemeint sind hier vor allem die in der Tabelle 1 gezeigten 7 elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7) und die 7 Managementwerkzeuge (M7). Während die Q7 bei der Fehlererfassung und -analyse angewendet werden können, eignen sich die M7 zur Datenanalyse sowie zur Findung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verschwendungsbekämpfung (detaillierte Beschreibung der Q7 s. Kap. 07203).
Darüber hinaus lassen sich einfache, aus dem Qualitätsmanagement bekannte Werkzeuge zur Bekämpfung von Verschwendung einsetzen, insbesondere zur Problemlösung und Beseitigung von Fehlern. Gemeint sind hier vor allem die in der Tabelle 1 gezeigten 7 elementaren Qualitätswerkzeuge (Q7) und die 7 Managementwerkzeuge (M7). Während die Q7 bei der Fehlererfassung und -analyse angewendet werden können, eignen sich die M7 zur Datenanalyse sowie zur Findung und Umsetzung von Maßnahmen zur Verschwendungsbekämpfung (detaillierte Beschreibung der Q7 s. Kap. 07203).
Tabelle 1: Die Q7 und M7
7 elementare Qualitätswerkzeuge (Q7) | 7 Managementwerkzeuge (M7) | ||||||||||||||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
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6-W-Fragetechnik anwenden
Bei der 6-W-Fragetechnik handelt es sich um eine Methode zur gründlichen Hinterfragung eines Problems, um alle Ursachen für das Auftreten dieses Problems offenzulegen. Die 6-W-Fragetechnik basiert auf 6 Fragenkategorien (Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie?), wobei jede dieser Kategorien fünf Fragen enthält, sodass sich daraus ein Fragenkatalog von insgesamt 30 Fragen ergibt. Er wird in Tabelle 2 gezeigt.
Bei der 6-W-Fragetechnik handelt es sich um eine Methode zur gründlichen Hinterfragung eines Problems, um alle Ursachen für das Auftreten dieses Problems offenzulegen. Die 6-W-Fragetechnik basiert auf 6 Fragenkategorien (Wer? Was? Wo? Wann? Warum? Wie?), wobei jede dieser Kategorien fünf Fragen enthält, sodass sich daraus ein Fragenkatalog von insgesamt 30 Fragen ergibt. Er wird in Tabelle 2 gezeigt.
Tabelle 2: 6-W-Fragenkatalog [5]
Wer? |
| ||||||||||
Was? |
| ||||||||||
Wo? |
| ||||||||||
Wann? |
| ||||||||||
Warum? |
| ||||||||||
Wie? |
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Poka Yoke einführen
Poka Yoke ist ein ebenfalls aus Japan stammendes Konzept, das darauf abzielt, das Entstehen von zufälligen oder unbeabsichtigten Fehlern durch Mitarbeiter zu verhindern, mindestens aber zu verringern. Demnach entstehen menschliche Fehlhandlungen insbesondere durch Unaufmerksamkeit, Fahrlässigkeit, Vergesslichkeit, Missverständnisse, Langsamkeit, Falscherkennung, Überraschungseffekte, fehlende Qualifikation und Erfahrung, aber auch durch Vorsatz. Das Poka-Yoke-Konzept unterscheidet zwischen hartem und weichem Poka Yoke:
Poka Yoke ist ein ebenfalls aus Japan stammendes Konzept, das darauf abzielt, das Entstehen von zufälligen oder unbeabsichtigten Fehlern durch Mitarbeiter zu verhindern, mindestens aber zu verringern. Demnach entstehen menschliche Fehlhandlungen insbesondere durch Unaufmerksamkeit, Fahrlässigkeit, Vergesslichkeit, Missverständnisse, Langsamkeit, Falscherkennung, Überraschungseffekte, fehlende Qualifikation und Erfahrung, aber auch durch Vorsatz. Das Poka-Yoke-Konzept unterscheidet zwischen hartem und weichem Poka Yoke:
| • | Hartes Poka Yoke umfasst Maßnahmen, durch die Fehler oder Fehlhandlungen vermieden werden, z. B. ein automatischer Bandstopp, wenn eine Anlage mit fehlerhaften Teilen bestückt worden ist, oder konstruktive Maßnahmen, die ein falsches Einlegen oder Einspannen verhindern. |
| • | Weiches Poka Yoke hat zum Ziel, Mitarbeiter auf mögliche Fehlerquellen und Fehler hinzuweisen. Beispiele sind farbliche Markierungen, Lichtschranken, Hupen, Warnhinweise und die Verwendung von Checklisten. |
Rüstzeiten minimieren nach dem SMED-Prinzip
Eine Maßnahme zur Verringerung von Losgrößen und damit zur Eindämmung von Überproduktion besteht darin, die Rüstzeiten signifikant zu verkürzen. Den Rahmen dafür bildet das SMED-Prinzip. SMED steht für Single Minute Exchange of Die). Mit der Anwendung dieses Prinzips gelingt es, Rüstzeiten auf wenige Minuten zu senken. Mithilfe des SMED-Prinzips, das auch in Abbildung 2 verdeutlicht wird, lässt sich die Rüstzeit in folgenden fünf Arbeitsschritten verkürzen: [6]
Eine Maßnahme zur Verringerung von Losgrößen und damit zur Eindämmung von Überproduktion besteht darin, die Rüstzeiten signifikant zu verkürzen. Den Rahmen dafür bildet das SMED-Prinzip. SMED steht für Single Minute Exchange of Die). Mit der Anwendung dieses Prinzips gelingt es, Rüstzeiten auf wenige Minuten zu senken. Mithilfe des SMED-Prinzips, das auch in Abbildung 2 verdeutlicht wird, lässt sich die Rüstzeit in folgenden fünf Arbeitsschritten verkürzen: [6]
| • | Schritt 1 – Verlagerung der Vor- und Nachbereitung: Zunächst werden vor- und nachgelagerte Aufgaben, wie z. B. das Vorbereiten der erforderlichen Werkzeuge und Materialien sowie das Aufräumen nach dem Umrüsten, noch während der laufenden Fertigung durchgeführt. |
| • | Schritt 2 – Trennung von internem und externem Rüsten: Im Anschluss daran wird der Umrüstvorgang selbst in eine interne Komponente (Umrüsten während des Stillstands der Anlage) und eine externe Komponente (Umrüsten, während die Anlage noch läuft) unterteilt. Erreicht wird dies durch die Anwendung von Checklisten, durch eine Optimierung der Transporte von Werkzeugen und durch Funktionsprüfungen während der Laufzeit der Anlage. |
| • | Schritt 3 – Umwandlung von internem in externes Umrüsten: Dadurch lässt sich die Stillstandszeit der Anlage weiter reduzieren. Maßnahmen sind z. B. die Standardisierung von Aufgaben, Werkzeugen und erforderlichen Teilen, die Nutzung von Zwischenspannvorrichtungen, die die Montage von Werkzeugen und Formen erleichtern, sowie die Vormontage von Bestandteilen der Umrüstmodule. |
| • | Schritt 4 – Reduzierung des Zeitaufwands für das interne Umrüsten: Mittels einer Durchführung von Paralleloperationen lassen sich die erforderlichen Umrüstzeiten während des Stillstands der Anlage weiter verkürzen. Erreicht werden kann dies insbesondere durch Schnellspannverschlüsse zur Befestigung von Formen und Modulen und durch die Vermeidung von Einstellarbeiten infolge eines veränderten technischen Designs. |
| • | Schritt 5 – Eliminierung von interner Umrüstzeit: In einem letzten Schritt geht es darum, die Rüstzeit mithilfe von organisatorischen und technischen Veränderungen zu beseitigen, z. B. durch eine Umgestaltung eines Werkzeugträgers, sodass dieser für alle Varianten genutzt werden kann. |
Fertigungslayout optimieren
Um Überproduktion zu verhindern und unnötig lange Transporte zu verkürzen bzw. zu vermeiden, sollte das Layout in der Fertigung kritisch hinterfragt und ggfs. optimiert werden. Dies bedeutet eine Abkehr von der linearen Form von Fertigungslinien, bei der die Arbeitsplätze entlang der Montagelinie angeordnet sind, was lange Transportwege und einen hohen Flächenbedarf mit sich bringt. Dabei sind folgende Punkte zu beachten:
Um Überproduktion zu verhindern und unnötig lange Transporte zu verkürzen bzw. zu vermeiden, sollte das Layout in der Fertigung kritisch hinterfragt und ggfs. optimiert werden. Dies bedeutet eine Abkehr von der linearen Form von Fertigungslinien, bei der die Arbeitsplätze entlang der Montagelinie angeordnet sind, was lange Transportwege und einen hohen Flächenbedarf mit sich bringt. Dabei sind folgende Punkte zu beachten:
| • | Die Fertigungsanlagen werden u-förmig angeordnet (U-Zellen-Design), um die Transportwege signifikant zu verkürzen. |
| • | Das U-Zellen-Design führt dazu, dass sich Anlagenbediener gegenseitig beobachten können und dass ggfs. ein Mitarbeiter mehrere Anlagen bedienen kann, ohne lange Wege zurücklegen zu müssen. Dieser als Flexible Manpower Line bezeichnete Ansatz hilft dabei, Stillstandzeiten zu reduzieren. |
| • | Darüber hinaus wird nach dem One-Piece-Flow-Prinzip gefertigt. Dabei erfolgt die Bearbeitung auf hintereinander angeordneten Arbeitsstationen ohne Zwischenlagerung. Dies ist möglich, da das Material auf direktem Weg zur nächsten Arbeitsstation gelangt. |
| • | Schließlich geht es darum, in der Fertigungsteuerung vom Push- aufs Pullprinzip zu wechseln. Dies bedeutet, dass die Fertigungsprozesse nicht mehr „geschoben”, sondern ausgehend vom Kundenbedarf „gezogen” werden, wodurch sich insbesondere Überproduktion vermeiden lässt. |
Anlagennutzungsgrad erhöhen
Weitere Maßnahmen zur Bekämpfung von Verschwendung zielen darauf ab, die Nutzung von Fertigungsanlagen zu optimieren. Den Maßstab Nutzungsgrad einer Anlage bildet die Gesamtanlageneffizienz. Dies ist eine Kennziffer für ungeplante Verluste des gesamten Anlagenbestands. Ziel ist es, die in der Fertigung auftretenden Verluste zu beseitigen oder zu verringern. Dies sind:
Weitere Maßnahmen zur Bekämpfung von Verschwendung zielen darauf ab, die Nutzung von Fertigungsanlagen zu optimieren. Den Maßstab Nutzungsgrad einer Anlage bildet die Gesamtanlageneffizienz. Dies ist eine Kennziffer für ungeplante Verluste des gesamten Anlagenbestands. Ziel ist es, die in der Fertigung auftretenden Verluste zu beseitigen oder zu verringern. Dies sind:
| • | Anlagenausfälle, |
| • | Rüst- und Einrichtungsverluste, |
| • | Leerlauf und Kurzstillstände, |
| • | verringerte Taktgeschwindigkeiten, |
| • | Anlaufschwierigkeiten und |
| • | Qualitätsverluste. |
Gesamtanlageneffizienz berechnen
Die Gesamtanlageneffizienz wird aus den Kennzahlen, Verfügbarkeitsrate, Leistungsindex und Qualitätsrate berechnet. Diese Kennzahlen werden nach den folgenden Formeln ermittelt:
Die Gesamtanlageneffizienz wird aus den Kennzahlen, Verfügbarkeitsrate, Leistungsindex und Qualitätsrate berechnet. Diese Kennzahlen werden nach den folgenden Formeln ermittelt:
Verfügungsrate = tatsächliche Anlagenlaufzeit / Planbelegungszeit × 100 (%)
Leistungsindex = tatsächliche Fertigungszeit / tatsächliche Anlagenlaufzeit × 100 (%)
Qualitätsrate = tatsächliche Fertigungszeit Gutteile / tatsächliche Fertigungszeit × 100 (%)
Die Gesamtanlageneffizienz ergibt sich aus dem Produkt der Verfügungsrate, dem Leistungsindex und der Qualitätsrate:
Gesamtanlageneffizienz =Verfügungsrate × Leistungsindex × Qualitätsrate.
Ein Tool zur Berechnung der Gesamtanlageneffizienz Ihrer Anlagen finden Sie in der angehängten Arbeitshilfe.[
07201_b.xlsx]
07201_b.xlsx]Vorgaben für die Gesamtanlageneffizienz
Bei einer effizienten Anlage sollte
Bei einer effizienten Anlage sollte
| • | die Verfügbarkeitsrate bei über 90 %, |
| • | der Leistungsindex bei über 95 % und |
| • | der Qualitätsgrad bei über 99 % |
liegen. Dies bedeutet, dass die Gesamtanlageneffizienz mindestens 85 % betragen sollte.
Verbesserung der Gesamtanlageneffizienz
Eine Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz kann durch eine Verbesserung der Verfügbarkeitsrate, des Leistungsindex und der Qualitätsrate erreicht werden. Die Verfügbarkeitsrate lässt sich z. B. durch eine Beseitigung bzw. Verkürzung von Rüstvorgängen oder aber durch das Abstellen von Fehlern maximieren. Der Leistungsindex kann durch eine Verringerung der Leerläufe, z. B. im Rahmen einer verbesserten Kapazitätsplanung oder aber durch die Beseitigung von Verlusten in der Anlagengeschwindigkeit verbessert werden. Die Qualitätsrate lässt sich durch das Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeit verursachenden Prozessfehlern oder aber durch eine Verbesserung der Produktqualität erhöhen. Tabelle 3 zeigt mögliche Ansätze zur Verbesserung der Gesamtanlageneffizienz.
Eine Erhöhung der Gesamtanlageneffizienz kann durch eine Verbesserung der Verfügbarkeitsrate, des Leistungsindex und der Qualitätsrate erreicht werden. Die Verfügbarkeitsrate lässt sich z. B. durch eine Beseitigung bzw. Verkürzung von Rüstvorgängen oder aber durch das Abstellen von Fehlern maximieren. Der Leistungsindex kann durch eine Verringerung der Leerläufe, z. B. im Rahmen einer verbesserten Kapazitätsplanung oder aber durch die Beseitigung von Verlusten in der Anlagengeschwindigkeit verbessert werden. Die Qualitätsrate lässt sich durch das Vermeiden von Ausschuss und Nacharbeit verursachenden Prozessfehlern oder aber durch eine Verbesserung der Produktqualität erhöhen. Tabelle 3 zeigt mögliche Ansätze zur Verbesserung der Gesamtanlageneffizienz.
Tabelle 3: Ansätze zur Verbesserung der Anlageneffizienz [8]
Maßnahmen zur Verbesserung der Anlageneffizienz | |||||||||||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
Verfügbarkeit | Verringerung der Rüstzeiten
Beseitigung von Versagen
Einführung autonomer Wartung | ||||||||||||||||
Leistungsindex | Verringerung der Leerläufe und Kurzausfälle
Beseitigung der Verluste der Anlagengeschwindigkeit
Einführung einer vorausschauenden Instandhaltung | ||||||||||||||||
Qualitätsrate | Beseitigung von Ausschuss und Nacharbeit
Verbesserung der Produktqualität
Sicherstellung der Anlagengenauigkeit | ||||||||||||||||
Wertstrommapping durchführen
Eine weitere Methode zur Bekämpfung von Verschwendung ist das Wertstrommapping. Dabei geht es im Rahmen einer Wertstromanalyse zunächst darum, den Material- und Informationsfluss sowie die Prozesseinflussgrößen mit ihren Abhängigkeiten anhand eines ausgewählten Produkts oder einer Produktfamilie mithilfe von Symbolen darzustellen und mit punktuell erhobenen Messgrößen zu visualisieren, um so Verschwendung sichtbar zu machen. [9] Ziel des anschließenden Wertstromdesigns ist es, die Verschwendung zu eliminieren, indem jetzt der Wertstrom am tatsächlichen Kundenbedarf ausgerichtet wird. Dabei sollten insbesondere die folgenden Fragen beantwortet werden:
Eine weitere Methode zur Bekämpfung von Verschwendung ist das Wertstrommapping. Dabei geht es im Rahmen einer Wertstromanalyse zunächst darum, den Material- und Informationsfluss sowie die Prozesseinflussgrößen mit ihren Abhängigkeiten anhand eines ausgewählten Produkts oder einer Produktfamilie mithilfe von Symbolen darzustellen und mit punktuell erhobenen Messgrößen zu visualisieren, um so Verschwendung sichtbar zu machen. [9] Ziel des anschließenden Wertstromdesigns ist es, die Verschwendung zu eliminieren, indem jetzt der Wertstrom am tatsächlichen Kundenbedarf ausgerichtet wird. Dabei sollten insbesondere die folgenden Fragen beantwortet werden:
| • | Was kann vereinfacht werden? Ist es möglich, Informationen, ganze Arbeits- oder Prüfschritte wegzulassen? |
| • | Kann durch eine Änderung der Reihenfolge im Auftragsdurchlauf, in der Produktstruktur, der Arbeitsorganisation und -teilung eine Verringerung der Komplexität und damit eine Flexibilisierung erreicht werden? |
| • | Sind organisatorische Verbesserungen bzw. Standardisierungen an den Maschinen möglich? |
| • | Was kann vereinheitlicht werden? Lassen sich Programme, Bauteile, Verfahren, Produkte, Prozessschritte standardisieren oder modularisieren? |
| • | Ist es möglich, Arbeitsschritte zusammenzufassen? Kann Aufwand reduziert werden? Lässt sich die Zahl der Schnittstellen verringern? |
| • | Ist es möglich, Prozesse oder Prozessschritte zu beschleunigen oder zu parallelisieren? |
Expertenrat
In der VDI-Richtlinie 4800 Blatt 1 finden Sie eine Vielzahl von Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz in der Produktion. [10]
In der VDI-Richtlinie 4800 Blatt 1 finden Sie eine Vielzahl von Strategien und Maßnahmen zur Steigerung der Ressourceneffizienz in der Produktion. [10]
Diese beziehen sich z. B. auf
| • | die Dimensionierung von Fertigungsmitteln, |
| • | eine Substitution von Material, |
| • | eine Verminderung von geplantem Ausschuss (z. B. Rüstverluste), |
| • | die Entsorgung fertiger Produkte, |
| • | eine Reduzierung des Energieverbrauchs, |
| • | eine effiziente Energiebereitstellung, |
| • | die Nutzung von Prozess- und Abwärme, |
| • | die Effizienz der Gebäudeinfrastruktur und Transporte, |
| • | die Produktdokumentation, |
| • | detaillierte Arbeitsanleitungen und auf |
die Mitarbeiterqualifikation.
4.3 Möglichkeiten zur Verschwendungsbekämpfung in Dienstleistungsprozessen
Unnötige Bestände abbauen
Die 5-S-Methode lässt sich nicht nur in den fertigungsbezogenen Prozessen, sondern auch auf Büroarbeitsplätzen einsetzen. So sollten unnötige Akten, Notizen, Protokolle und andere Unterlagen auf ihre Relevanz hin überprüft und ggfs. konsequent aussortiert und vernichtet werden. Bei der Verwaltung von Büromaterial empfiehlt es sich, Meldebestände einzuführen, wodurch zu häufige Bestellungen verhindert werden. Damit nicht erneut unnötige Bestände entstehen, sollten die Beschäftigten ihre Aufgaben sofort erledigen oder ggfs. an andere delegieren, aber nicht aufschieben. Zum Umgang mit Aufgaben empfiehlt es sich, die Eisenhower-Matrix, die auch in Abbildung 3 gezeigt wird, heranzuziehen. Sie unterscheidet zwischen
Die 5-S-Methode lässt sich nicht nur in den fertigungsbezogenen Prozessen, sondern auch auf Büroarbeitsplätzen einsetzen. So sollten unnötige Akten, Notizen, Protokolle und andere Unterlagen auf ihre Relevanz hin überprüft und ggfs. konsequent aussortiert und vernichtet werden. Bei der Verwaltung von Büromaterial empfiehlt es sich, Meldebestände einzuführen, wodurch zu häufige Bestellungen verhindert werden. Damit nicht erneut unnötige Bestände entstehen, sollten die Beschäftigten ihre Aufgaben sofort erledigen oder ggfs. an andere delegieren, aber nicht aufschieben. Zum Umgang mit Aufgaben empfiehlt es sich, die Eisenhower-Matrix, die auch in Abbildung 3 gezeigt wird, heranzuziehen. Sie unterscheidet zwischen
| • | Aufgaben, die dringend und wichtig sind und daher sofort selbst erledigt werden sollten, |
| • | Aufgaben, die nicht dringend, aber wichtig sind und daher terminiert und ebenfalls selbst erledigt werden sollten, |
| • | Aufgaben, die weder dringend noch wichtig sind und daher nicht bearbeitet werden sollten, und |
| • | Aufgaben, die dringend, aber nicht wichtig sind und daher delegiert werden sollten. |
Papiertransporte minimieren
Ein weiteres Ziel der Verschwendungsbekämpfung besteht darin, den Transport von papiergebundenen Unterlagen und Informationen auf das absolut notwendige Maß zu reduzieren. Dies kann z. B. erreicht werden durch das Anlegen von elektronischen Akten zu Vorgängen, Maßnahmen oder Projekten. Darüber hinaus sollte die Hauspost so organisiert werden, dass nur wirklich notwendige Dokumente innerhalb des Unternehmens befördert werden. Voraussetzung dafür ist eine gründliche Analyse des Informationsbedarfs.
Ein weiteres Ziel der Verschwendungsbekämpfung besteht darin, den Transport von papiergebundenen Unterlagen und Informationen auf das absolut notwendige Maß zu reduzieren. Dies kann z. B. erreicht werden durch das Anlegen von elektronischen Akten zu Vorgängen, Maßnahmen oder Projekten. Darüber hinaus sollte die Hauspost so organisiert werden, dass nur wirklich notwendige Dokumente innerhalb des Unternehmens befördert werden. Voraussetzung dafür ist eine gründliche Analyse des Informationsbedarfs.
Prozesse automatisieren
Eine weitere Maßnahme zur Bekämpfung von Verschwendung in Dienstleistungsprozessen besteht darin, Prozesse in Büros zu automatisieren, z. B. mithilfe eines Dokumentenmanagementsystems. Dadurch lassen sich einerseits überflüssige Bearbeitungsschritte vermeiden, andererseits werden nur die unbedingt erforderlichen Dokumente erstellt, was zur Einsparung von Papier führt. Außerdem ermöglicht ein Dokumentenmanagementsystem eine systematische Ablage dieser Dokumente.
Eine weitere Maßnahme zur Bekämpfung von Verschwendung in Dienstleistungsprozessen besteht darin, Prozesse in Büros zu automatisieren, z. B. mithilfe eines Dokumentenmanagementsystems. Dadurch lassen sich einerseits überflüssige Bearbeitungsschritte vermeiden, andererseits werden nur die unbedingt erforderlichen Dokumente erstellt, was zur Einsparung von Papier führt. Außerdem ermöglicht ein Dokumentenmanagementsystem eine systematische Ablage dieser Dokumente.
Quellen
1
Vgl. hierzu und im Folgenden Füermann, T./Dammasch, C.: Prozessmanagement – Anleitung zur Steigerung der Wertschöpfung, 2. Auflage, München, Wien 2002, S. 55 ff.
2
Vgl. diemehrwertfabrik, Mühlingen: Business Begriffe Blindleistung
3
Vgl. Menzel, F.: Produktionsoptimierung mit KVP – Der kontinuierliche Verbesserungsprozess für gesteigerte Konkurrenzfähigkeit, München 2009, S. 119.
4
Vgl. hierzu und im Folgenden Menzel, F., a. a. O., S. 119.
5
Benes, G.M./Groh, PE.: Grundlagen des Qualitätsmanagements, 3., aktualisierte Auflage, München 2014, S. 187 (modifiziert).
6
Vgl. hierzu und im Folgenden Gorecke, P./Pautsch, P.: Praxisbuch Lean Management – Der Weg zur operativen Excellence, München 2013, S. 175 f.
7
Brunner, FJ.: Japanische Erfolgskonzepte – Kaizen, KVP, Lean Production Management, Total Productive Maintenance, Shopfloor Management, Toyota Production System, GD3 – Lean Management, 3., überarbeitete Auflage, München, Wien 2014, S. 92 (leicht modifiziert).
8
Brunner, F.J., a. a. O., S. 81 (leicht modifiziert).
9
Vgl. hierzu und im Folgenden Menzel, a. a. O., S. 147 ff.
10
Vgl. hierzu und im Folgenden VDI-Richtlinie 4800 Blatt 1: Ressourceneffizienz – Methodische Grundlagen, Prinzipien und Strategien, Berlin 2016, S. 46 ff.
