06103 Kennzahlen und Kennzahlensysteme, Teil 3
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Teil 3 der Artikelserie „Kennzahlen und Kennzahlensysteme” befasst sich mit der Weiterentwicklung prozessorientierter Kennzahlensysteme für Instandhaltungsprozesse im Sinne der Total Productive Maintenance bzw. des Total Productive Management (TPM). Mit einem Kalkulationsschema zur Berechnung der Kennzahlen TEEP, OEE und NEE. Arbeitshilfen: von: |
1 Rückblick
Im ersten Teil der Themenreihe „Kennzahlen und Kennzahlensysteme” wird beschrieben, wie der fortdauernde Wandel der Märkte auch die Entwicklung neuer Kennzahlensysteme beeinflusste und warum bis heute ein Wandel von der abteilungs- und funktionsorientierten zur zunehmend prozessorientierten und risikobewussten Unternehmensführung stattfindet. Dies spiegelt sich auch in den Kennzahlensystemen wider, die im Teil 2 der Reihe vorgestellt wurden: das Tableau de Bord (TdB), die Balanced Scorecard (BSC) und Prozesskennzahlen.
Teil 3 befasst sich im Folgenden mit der Weiterentwicklung prozessorientierter Kennzahlensysteme für Instandhaltungsprozesse im Sinne der Total Productive Maintenance bzw. des Total Productive Management (TPM).
2 Gründe für den Einsatz prozessorientierter Kennzahlensysteme bei TPM
Total Productive Management
Total Productive Maintenance (TPM) bedeutet „umfassende produktive Instandhaltung” und ist heute oft auf den Begriff „Total Productive Management” erweitert. Obwohl TPM zunächst auf die Instandhaltung fokussiert war, ist es heute Bestandteil von Produktionssystemen und produktionsnahen (Dienstleistungs-)Systemen, die das gesamte Unternehmen einbeziehen können.
Total Productive Maintenance (TPM) bedeutet „umfassende produktive Instandhaltung” und ist heute oft auf den Begriff „Total Productive Management” erweitert. Obwohl TPM zunächst auf die Instandhaltung fokussiert war, ist es heute Bestandteil von Produktionssystemen und produktionsnahen (Dienstleistungs-)Systemen, die das gesamte Unternehmen einbeziehen können.
Was macht TPM?
Die Total Productive Maintenance stellt die Effektivität der Betriebsanlagen unter weitgehender Einbindung der Mitarbeiter sicher und entwickelte sich aus der US-amerikanischen Preventive Maintenance (vorbeugenden Anlagenwartung). Sie war zunächst v. a. ein wichtiger Bestandteil des Toyota Production System (TPS), wird heute aber herstellerübergreifend in der Automobilindustrie und anderen anlageintensiven Industrien angewendet.
Die Total Productive Maintenance stellt die Effektivität der Betriebsanlagen unter weitgehender Einbindung der Mitarbeiter sicher und entwickelte sich aus der US-amerikanischen Preventive Maintenance (vorbeugenden Anlagenwartung). Sie war zunächst v. a. ein wichtiger Bestandteil des Toyota Production System (TPS), wird heute aber herstellerübergreifend in der Automobilindustrie und anderen anlageintensiven Industrien angewendet.
TPM greift zahlreiche Methoden, Modelle und Konzepte auf, die zur Planung, systematischen Umsetzung und Kontrolle von Qualitätssicherungs- und -managementmaßnahmen sowie zur fortlaufenden Qualitätsverbesserung etabliert sind – oder gibt selbst neue Impulse dafür.
TPM-Instrumente
Viele TPM-Instrumente fanden in Japan ersten größeren Zuspruch und wurden dort weiterentwickelt, nachdem sie in ihren Ursprungsländern – z. B. den USA und Deutschland – erst nur zögerlich eingesetzt wurden. Bekannt sind z. B. der Deming-Kreis (PDCA-Zyklus), die 5S-Methode, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und Kaizen (Veränderung zum Guten), Just-in-Time (JIT), Lean Production, Lean Management ...
Viele TPM-Instrumente fanden in Japan ersten größeren Zuspruch und wurden dort weiterentwickelt, nachdem sie in ihren Ursprungsländern – z. B. den USA und Deutschland – erst nur zögerlich eingesetzt wurden. Bekannt sind z. B. der Deming-Kreis (PDCA-Zyklus), die 5S-Methode, KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) und Kaizen (Veränderung zum Guten), Just-in-Time (JIT), Lean Production, Lean Management ...
Voraussetzungen
Sämtliche Ansätze setzen einen selbstkritischen, konstruktiven und lösungsorientierten Umgang mit den Schwachstellen und Fehlern eines (Instandhaltungs- und Produktions-)Systems, hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft sowie eine zielgerichtete Entscheidungsfähigkeit voraus. Dabei sind zeitliche, materielle, infrastrukturelle, personelle und letztlich finanzielle Verschwendung unter weitreichender Einbeziehung der Mitarbeiter zu vermeiden.
Sämtliche Ansätze setzen einen selbstkritischen, konstruktiven und lösungsorientierten Umgang mit den Schwachstellen und Fehlern eines (Instandhaltungs- und Produktions-)Systems, hohe Veränderungs- und Lernbereitschaft sowie eine zielgerichtete Entscheidungsfähigkeit voraus. Dabei sind zeitliche, materielle, infrastrukturelle, personelle und letztlich finanzielle Verschwendung unter weitreichender Einbeziehung der Mitarbeiter zu vermeiden.
Mehrdimensionale Kennzahlensysteme
Hieraus erschließt sich schnell, dass TPM nicht allein mit starren und eindimensional monetären Kennzahlensystemen wie z. B. dem Du-Pont-Kennzahlenbaum im Unternehmen umgesetzt werden kann. Vielmehr benötigt eine unternehmensweit „gelebte” TPM-Kultur mehrdimensionale Kennzahlensysteme, die dynamisch und individuell an die Veränderungen und Bedarfe der Unternehmen angepasst werden können und qualitative sowie quantitative Früh- und Spätindikatoren enthalten.
Hieraus erschließt sich schnell, dass TPM nicht allein mit starren und eindimensional monetären Kennzahlensystemen wie z. B. dem Du-Pont-Kennzahlenbaum im Unternehmen umgesetzt werden kann. Vielmehr benötigt eine unternehmensweit „gelebte” TPM-Kultur mehrdimensionale Kennzahlensysteme, die dynamisch und individuell an die Veränderungen und Bedarfe der Unternehmen angepasst werden können und qualitative sowie quantitative Früh- und Spätindikatoren enthalten.
Für die Einführung und Umsetzung von Total Productive Maintenance bzw. Total Productive Management eignen sich „maßgeschneiderte” Kennzahlenpools aus Prozesskennzahlen daher besonders gut: Sie beinhalten sowohl entscheidungs- und handlungsrelevante Kennzahlen für die operative Mitarbeiterebene als auch strategisch ausgerichtete Kennzahlen für die Führungsebenen und die Unternehmensleitung (vgl. Teil 2 dieser Themenreihe).
Hinweis
TPM führt in der Regel zu einer Aufgabenveränderung der Maschinenbediener und Instandhaltungsmitarbeiter. So übernehmen Produktionsarbeiter (einfache) operative Aufgaben der Instandhaltung, während die Instandhaltung vermehrt auch strategische Aufgaben bewältigen muss (Planung, Umsetzung und Verbesserung von Instandhaltungsstrategien und -konzepten) und vermehrt Berührungspunkte zur Entwicklung und Konstruktion der Maschinen und Anlagen hat.
TPM führt in der Regel zu einer Aufgabenveränderung der Maschinenbediener und Instandhaltungsmitarbeiter. So übernehmen Produktionsarbeiter (einfache) operative Aufgaben der Instandhaltung, während die Instandhaltung vermehrt auch strategische Aufgaben bewältigen muss (Planung, Umsetzung und Verbesserung von Instandhaltungsstrategien und -konzepten) und vermehrt Berührungspunkte zur Entwicklung und Konstruktion der Maschinen und Anlagen hat.
3 TPM-Ziele
Total Productive Maintenance hat das übergeordnete Ziel, eine hohe Unternehmensproduktivität zur Aufrechterhaltung oder Verbesserung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit und Realisierung der monetären Unternehmensziele durch eine hohe Anlagenverfügbarkeit und Gesamtanlageneffektivität sicherzustellen.
