03203 Ersatzteilmanagement als Baustein zur Wertschöpfungssteigerung in der Instandhaltung
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Dieser Beitrag beschreibt die Einführung eines Ersatzteilmanagementsystems bei der Getrag Ford Transmissions GmbH sowie – die Beispiele unter Punkt 3 – bei der DEUTZ AG. Er zeigt, wie dadurch sukzessive der Anteil der Instandhaltung an der Wertschöpfung des Unternehmens gesteigert werden kann. von: |
1 Einführung
Einen kurzen Abschnitt über die Getrag Ford Transmissions GmbH lesen Sie in Kapitel 10003, Abschnitt 1.1. Im Folgenden ein paar Informationen zur Firma DEUTZ AG und deren Entstehung.
Firmenhistorie
Die DEUTZ AG ist ein altes Traditionsunternehmen mit einem fast 150-jährigen Bestehen. Sie wurde am 31. März 1864 unter dem Namen „N. A. Otto & Cie” in der Kölner Altstadt durch die Herren Nicolaus August Otto und Eugen Langen gegründet. Seit dem 1. Januar 1997 firmiert der Motorenhersteller unter dem heute bekannten Namen DEUTZ AG. Die DEUTZ AG ist heute in der Entwicklung, Konstruktion, Produktion sowie im Vertrieb und Service von wasser-, öl- und luftgekühlten Dieselmotoren weltweit aktiv. Die Produktpalette reicht über Baumaschinen, Landmaschinen, Nutzfahrzeuge, Flugfeldgeräte, Schiffe bis hin zu GenSets zur Energieerzeugung.
Die DEUTZ AG ist ein altes Traditionsunternehmen mit einem fast 150-jährigen Bestehen. Sie wurde am 31. März 1864 unter dem Namen „N. A. Otto & Cie” in der Kölner Altstadt durch die Herren Nicolaus August Otto und Eugen Langen gegründet. Seit dem 1. Januar 1997 firmiert der Motorenhersteller unter dem heute bekannten Namen DEUTZ AG. Die DEUTZ AG ist heute in der Entwicklung, Konstruktion, Produktion sowie im Vertrieb und Service von wasser-, öl- und luftgekühlten Dieselmotoren weltweit aktiv. Die Produktpalette reicht über Baumaschinen, Landmaschinen, Nutzfahrzeuge, Flugfeldgeräte, Schiffe bis hin zu GenSets zur Energieerzeugung.
Lean Manufacturing
Die Instandhaltung galt lange Zeit in vielen Unternehmen als notwendiges Übel. Im Zuge des Lean Manufacturing, der „schlanken Fertigung” und der Just-in-Time-Philosophie steigen jedoch die Anforderungen an Anlagen und Maschinen. Daher sollte die Instandhaltung systematisch ausgerichtet werden und als Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet werden. Hier stehen zwei zentrale Fragen im Vordergrund:
Die Instandhaltung galt lange Zeit in vielen Unternehmen als notwendiges Übel. Im Zuge des Lean Manufacturing, der „schlanken Fertigung” und der Just-in-Time-Philosophie steigen jedoch die Anforderungen an Anlagen und Maschinen. Daher sollte die Instandhaltung systematisch ausgerichtet werden und als Bestandteil der gesamten Wertschöpfungskette betrachtet werden. Hier stehen zwei zentrale Fragen im Vordergrund:
| • | Effektivität – Was machen wir wozu? Die Wirksamkeit und den Nutzen der Instandhaltungsaktivitäten bewerten. |
| • | Effizienz – Machen wir es richtig? Den Angestrebten Nutzen der Instandhaltung möglichst kostengünstig und mit geringem Zeit- und Kostenaufwand erbringen. |
Lean Manufacturing (engl.: „schlanke Fertigung”) wird immer im Zusammenhang mit dem Toyota-Produktionssystem gebracht. In Wirklichkeit geht es bei diesem Begriff nicht nur um die Schwachstellenanalyse in der Produktionsebene. Bei der Einführung von Lean Manufacturing werden alle Hemmfaktoren aus den Wertströmen systematisch beseitigt. Ein wesentlicher Hemmfaktor ist die Verschwendung (siehe TPM oder Lean-Tempel).
Stellhebel Ersatzteilmanagement
Das Wichtigste einer Fertigung ist ein reibungsloser Ablauf der Produktionsanlagen. Dieser kann durch schlechten Materialfluss und unplanmäßige Maschinenstillstände, sogenannte Krisenstillstände, verhindert werden. Zusätzlich wird durch den hohen Kostendruck eine Überprüfung aller Systeme auf Kostenreduzierungspotenziale vorangetrieben. Ein oft vernachlässigter Stellhebel ist hierbei das Ersatzteilmanagement in der Instandhaltung. Dies kann man bei der Analyse von Instandhaltungszielen (s. Abb. 1) erkennen. Die komplexen Instandhaltungsziele bestehen aus vier Hauptkategorien:
Das Wichtigste einer Fertigung ist ein reibungsloser Ablauf der Produktionsanlagen. Dieser kann durch schlechten Materialfluss und unplanmäßige Maschinenstillstände, sogenannte Krisenstillstände, verhindert werden. Zusätzlich wird durch den hohen Kostendruck eine Überprüfung aller Systeme auf Kostenreduzierungspotenziale vorangetrieben. Ein oft vernachlässigter Stellhebel ist hierbei das Ersatzteilmanagement in der Instandhaltung. Dies kann man bei der Analyse von Instandhaltungszielen (s. Abb. 1) erkennen. Die komplexen Instandhaltungsziele bestehen aus vier Hauptkategorien:
| • | Arbeitssicherheit |
| • | Qualität |
| • | Verfügbarkeit |
| • | Kosten |
In drei der vier Kategorien in Abbildung 1 taucht der Begriff Ersatzteil auf, was deren Einfluss auf die Instandhaltungsziele veranschaulicht.
Ersatzteilbevorratung nach Gefühl
Innerhalb der Produktionsstätten wird die Ersatzteilverwaltung beziehungsweise Ersatzteilbevorratung von der Instandhaltung vorgenommen. Sie bestimmt, welches Ersatzteil gelagert und in welcher Menge bevorratet wird. Hierbei erfolgt die Ersatzteilhaltung in den meisten Betrieben nach Erfahrung und Gefühl.
Innerhalb der Produktionsstätten wird die Ersatzteilverwaltung beziehungsweise Ersatzteilbevorratung von der Instandhaltung vorgenommen. Sie bestimmt, welches Ersatzteil gelagert und in welcher Menge bevorratet wird. Hierbei erfolgt die Ersatzteilhaltung in den meisten Betrieben nach Erfahrung und Gefühl.
Die Einführung eines Ersatzteilmanagements in der Instandhaltung sollte – unter Berücksichtigung der Kosteneffizienz – die Anzahl ungeplanter Ausfälle an Produktionsanlagen reduzieren bzw. möglichst verhindern. Die daraus resultierende Wertschöpfungssteigerung leistet einen wesentlichen Beitrag zum Unternehmenserfolg.
Folgende Arbeitsmittel werden für die Umsetzung benötigt:
