02506 Lean Maintenance – Phase 4: Instandhaltungsprävention
Wie man mit pragmatischen Werkzeugen Fehler präventiv, also vorbeugend, vermeiden kann und welche Ergebnisse damit zu erzielen sind, lesen Sie in der Phase 4 des Lean Maintenance – Instandhaltungsprävention. von: |
Über diesen Beitrag
Im vorliegenden und abschließenden Beitrag zur Reihe „Lean Maintenance” lesen Sie, wie man mit pragmatischen Werkzeugen Fehler präventiv, also vorbeugend, vermeiden kann und welche Ergebnisse damit zu erzielen sind.
Im vorliegenden und abschließenden Beitrag zur Reihe „Lean Maintenance” lesen Sie, wie man mit pragmatischen Werkzeugen Fehler präventiv, also vorbeugend, vermeiden kann und welche Ergebnisse damit zu erzielen sind.
Das über Jahrzehnte gesammelte fachliche Know-how der Instandhaltung wird bereits in den frühen Phasen der Konzeption und Entwicklung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen genutzt. Durch interdisziplinäre Teams unter Mitwirkung der Instandhaltung wird die Planung neuer Prozesse und Anlagen über den gesamten Lebenszyklus (Asset Life Cycle) erarbeitet. Somit können die Lebenszykluskosten der Maschinen und Anlagen optimiert werden. Als Zielsetzung ist die Gestaltung robuster und stabiler Prozesse zur Erfüllung der Kundenanforderungen in Qualität, Kosten und Lieferbereitschaft definiert.
Problembeschreibung
In der Vergangenheit wurde die Gestaltung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen meist durch Experten „am grünen Tisch” durchgeführt. Das vorhandene Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter aus Produktion und Instandhaltung wurden häufig nur zum Teil oder gar nicht genutzt. In der Anlaufphase neuer Produkte oder Maschinen mussten daraufhin häufig Nacharbeiten vorgenommen werden, um die „Kinderkrankheiten” zu beseitigen. Die Verbesserungen am Prozess starten häufig erst im Normalbetrieb der Anlagen und sind deshalb aufwendig und teuer.
In der Vergangenheit wurde die Gestaltung neuer Produkte, Prozesse und Anlagen meist durch Experten „am grünen Tisch” durchgeführt. Das vorhandene Wissen und die Erfahrung der Mitarbeiter aus Produktion und Instandhaltung wurden häufig nur zum Teil oder gar nicht genutzt. In der Anlaufphase neuer Produkte oder Maschinen mussten daraufhin häufig Nacharbeiten vorgenommen werden, um die „Kinderkrankheiten” zu beseitigen. Die Verbesserungen am Prozess starten häufig erst im Normalbetrieb der Anlagen und sind deshalb aufwendig und teuer.
Arbeitsmittel für die Problemlösung | |
• | 7 Schritte des Anlaufmanagements |
• | PDCA – Problemlösungsmanagement |
• | Mindmap – Kreativitätstechniken |
• | Maschinen – FMEA |
• | SDCA – Standardisierte Arbeit |
Lösung/Lösungsweg | |
• | Interdisziplinäre Anlaufmanagementteams |
• | Projektmanagement |
• | Visuelle Projektinformationstafel |
1.1 Optimierung der bestehenden Systeme
In den zuvor veröffentlichten Kapiteln zum Thema Lean Maintenance (02502–02505) wurden sowohl Strategie als auch Methoden und Techniken zur Optimierung bestehender Prozesse und des vorhandenen Equipments der Maschinen und Anlagen sowie der Instandhaltungsprozesse ausführlich beschrieben:
Phase 0: | Lean Maintenance im ganzheitlichen Lean-Management-System (Lean TPM) |
Phase 1: | Stabilisierung der Prozesse durch standardisierte und planbare Instandhaltungsaktivitäten (Reinigung, Wartung, Inspektion). |
Phase 2: | Steigerung der Produktionseffizienz durch die Einführung von zielgerichteten Instandhaltungsstrategien und eine nachhaltige Verbesserung der Anlageneffektivität (OEE = Overall Equipment Effectiveness) durch systematische Reduzierung der ungeplanten technischen Anlagenausfälle. |
Phase 3: | Verbesserung der Instandhaltungseffizienz durch systematische Optimierung der Instandhaltungsabläufe, Schwachstellenoptimierung und Einsatz präventiver Instandhaltungstechniken. |
Reduzierung der ungeplanten Ausfälle
Die Anwendung der strukturierten Methoden der Lean Maintenance führt zu messbaren und nachhaltigen Verbesserungen. So sind Reduzierungen der ungeplanten Ausfälle von mehr als 50 %, in Einzelfällen sogar deutlich mehr, erreichbar.
Die Anwendung der strukturierten Methoden der Lean Maintenance führt zu messbaren und nachhaltigen Verbesserungen. So sind Reduzierungen der ungeplanten Ausfälle von mehr als 50 %, in Einzelfällen sogar deutlich mehr, erreichbar.
Diese Verbesserungen führen zu einer größeren Stabilität der Produktionsprozesse. Eine präzisere Planung und Steuerung wird dadurch ermöglicht. In der Folge sind durch Ablaufoptimierungen deutliche Produktivitätssteigerungen, eine Reduzierung der Fertigwaren- und Umlaufbestände sowie eine Verbesserung der Produktqualität und Kundenzufriedenheit möglich.
In der Praxis lassen sich diese Effekte in vielen Beispielen nachweisen. Während meiner Zeit als Instandhaltungsmanager in der Automobilzulieferindustrie konnten wir durch den Einsatz der Lean-Maintenance-Techniken folgende Effekte erreichen: Betriebswirtschaftlich messbare Verbesserungen in der Produktion wurden durch systematische Problemerfassungen, Ursachenanalysen und strukturierte Problemlösungen durch interdisziplinäre KVP-Teams (bestehend aus Mitarbeitern der Produktion, Technik und der Instandhaltung) ermöglicht. Bereits im Jahre 2001 konnten wir diese Erfolge in der Fachzeitschrift „Instandhaltung” belegen! [1]
Als wesentliche Erfolgsfaktoren sind dabei folgende Voraussetzungen zu nennen:
• | Gemeinsame Ziele: Nicht der Erfolg eines einzelnen Fachbereichs bzw. einer Abteilung („Fürstentum”) steht im Vordergrund, sondern der Erfolg der gesamten Organisation – „Alle ziehen am gleichen Strang”! |
• | Gemeinsame Strategie: Langfristige Ausrichtung, Bündelung und Priorisierung der durchzuführenden Maßnahmen – „Jeder weiß, was zu tun ist”! |
• | Informationen teilen: Regelmäßige Information, Abstimmung und Kommunikation zwischen allen am Prozess beteiligten Bereichen und der unterstützenden Dienstleistungsbereiche. Steuerkreise zur Kontrolle der Zielerreichung und Einleitung gezielter Maßnahmen – „Alle wissen, wohin die Reise geht”! |
Ein Blick in die Historie der besten Unternehmen der Welt und deren Erfahrungen zeigt, dass die erfolgreiche Umsetzung genau dieser Faktoren mittel- bis langfristig zur Weltspitze führt. Dies ist leider nicht „mal eben kurz” umsetzbar, sondern bedarf eines langen Atems, Geduld und einer intensiven Führung durch das Management eines Unternehmens.
1.2 Projektierung neuer Anlagen und Prozesse
Eine weitere Herausforderung an den Fachbereich Instandhaltung ist – neben der Betreuung des bestehenden Anlagenparks und der Infrastruktur – die Mitarbeit bei der Projektierung, die technische Umsetzung sowie die Installation und instandhaltungstechnische Betreuung neuer Anlagen, Maschinen und Prozesse. Diese Aufgaben stellen eine große Herausforderung und Verantwortung an das Instandhaltungsmanagement dar. Es gilt, die Prozesse der Wertschöpfung für die Zukunft verantwortungsvoll mitzugestalten.