10005 Schwachstelle Organisation
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Kommt es zu einem Unfall, wird oft immer noch menschliches Versagen als Begründung angeführt, wenn keine technischen Ursachen ausfindig gemacht werden können. Ein Beispiel zeigte die Pressekonferenz zur Ursachenermittlung des Air-France-Unfallflugs AF447 von Rio nach Paris. Die Piloten hätten falsch reagiert und hätten die Situation bis zum Aufprall nicht richtig erfasst [1]. Doch steht hinter diesen aktiven Fehlern immer eine Reihe von latenten Fehlern, wie es Reason in seinem Buch über „Human Errors” beschreibt [2]. Diese latenten Fehler sind in den meisten Fällen in unseren Firmenorganisationen zu finden. Der folgende Artikel setzt sich mit dieser Schwachstelle Organisation auseinander, zeigt die Hintergründe und Schwachstellenbereiche und versucht den einen oder anderen Tipp zur Vermeidung oder Begegnung zu geben. von: |
1 Einführung
Problembeschreibung
Organisatorische Schwachstellen finden sich in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie deren Schnittstellen, der Kommunikation und der Reaktion auf erkannte Probleme. Oft sind sie im Unternehmen insgeheim bekannt, kommen aber nicht an die Oberfläche, weil die höheren Hierarchien sie meiden, ignorieren oder sogar die Diskussion darüber unterdrücken. Es ist eigentlich nicht schwer, die Schwachstellen aufzudecken, ihnen zu begegnen und Gegenmaßnahmen einzuführen. Wie immer, treffen auch hier Theorie und Praxis aufeinander.
Organisatorische Schwachstellen finden sich in der Aufbau- und Ablauforganisation sowie deren Schnittstellen, der Kommunikation und der Reaktion auf erkannte Probleme. Oft sind sie im Unternehmen insgeheim bekannt, kommen aber nicht an die Oberfläche, weil die höheren Hierarchien sie meiden, ignorieren oder sogar die Diskussion darüber unterdrücken. Es ist eigentlich nicht schwer, die Schwachstellen aufzudecken, ihnen zu begegnen und Gegenmaßnahmen einzuführen. Wie immer, treffen auch hier Theorie und Praxis aufeinander.
| • | Root-Cause-Analyse mit Cause Mapping (s. Kap. 06301 und Kap. 06302) |
| • | Human Factors |
| • | Organisationsbeschreibungen des Unternehmens |
| • | Aufbau- und Ablauforganisation |
| • | Stellen-, Funktions- und/oder Aufgabenbeschreibungen |
Lösung/Lösungsweg
Zur Lösung der Schwachstelle ist zuerst eine grundlegende Analyse notwendig, die dann mit allen Beteiligten möglichst offen zu diskutieren und abzustimmen ist. Dabei muss die Unternehmensleitung vollständig involviert sein. Anschließend muss die Unternehmensleitung mit den Mitarbeitern transparente Aktionspläne zur nachhaltigen Eliminierung vereinbaren. Diese sind zu verfolgen und die Erledigung einzufordern. Maßnahmen aus dem Aktionsplan, für die Mitglieder der höheren Hierarchieebene verantwortlich sind, müssen mit Vorrang abgewickelt werden, schon alleine wegen der Vorbildfunktion.
Zur Lösung der Schwachstelle ist zuerst eine grundlegende Analyse notwendig, die dann mit allen Beteiligten möglichst offen zu diskutieren und abzustimmen ist. Dabei muss die Unternehmensleitung vollständig involviert sein. Anschließend muss die Unternehmensleitung mit den Mitarbeitern transparente Aktionspläne zur nachhaltigen Eliminierung vereinbaren. Diese sind zu verfolgen und die Erledigung einzufordern. Maßnahmen aus dem Aktionsplan, für die Mitglieder der höheren Hierarchieebene verantwortlich sind, müssen mit Vorrang abgewickelt werden, schon alleine wegen der Vorbildfunktion.
2 Bereiche organisatorischer Schwachstellen
Organisation eines Unternehmens wichtige Rahmenbedingung
Meist wird der Mensch als Schwachstelle bezeichnet. Menschliches Versagen gilt immer noch als häufigste Ursache für organisatorische Probleme. Aber hatte denn der betroffene Mitarbeiter überhaupt die Chance, seine Aufgabe richtig zu erfüllen? Ungünstige Arbeitsbedingungen wie starke Umgebungsgeräusche oder ungünstige Arbeitspositionen sind im Kontext von Fehlern schon seit langer Zeit als beitragende Faktoren bekannt. Hier hat der Gesetzgeber schon mit Richtlinien zur Ergonomie reagiert. Die Organisation eines Unternehmens stellt also eine wichtige Rahmenbedingung dar, die die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter beeinflusst.
Meist wird der Mensch als Schwachstelle bezeichnet. Menschliches Versagen gilt immer noch als häufigste Ursache für organisatorische Probleme. Aber hatte denn der betroffene Mitarbeiter überhaupt die Chance, seine Aufgabe richtig zu erfüllen? Ungünstige Arbeitsbedingungen wie starke Umgebungsgeräusche oder ungünstige Arbeitspositionen sind im Kontext von Fehlern schon seit langer Zeit als beitragende Faktoren bekannt. Hier hat der Gesetzgeber schon mit Richtlinien zur Ergonomie reagiert. Die Organisation eines Unternehmens stellt also eine wichtige Rahmenbedingung dar, die die Effizienz und Effektivität der Mitarbeiter beeinflusst.
2.1 Aufbauorganisation
Verantwortlichkeiten festlegen
Mit der Aufbauorganisation legt die Unternehmensleitung fest, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Abteilungen, Unterabteilungen und Gruppen im Unternehmen haben. Die bekannteste Darstellungsform ist das Organigramm. Die Aufbauorganisation gibt die Zusammenarbeit im Unternehmen vor, die dann in der Ablauforganisation beschrieben wird. Schnittstellen sind klar festzulegen, und es ist darauf zu achten, dass es keine Überschneidungen gibt. Unklarheiten in der Aufbauorganisation und den Zuständigkeiten verursachen eine ganze Menge unnötiger Diskussionen, die sich bis zu Abteilungskämpfen auswachsen können. Nicht nur, dass um Zuständigkeiten gestritten wird, es können auch unliebsame Aufgaben unter den Tisch fallen, wenn nicht klar geregelt ist, wer sie zu erledigen hat.
Mit der Aufbauorganisation legt die Unternehmensleitung fest, welche Aufgaben und Verantwortlichkeiten die Abteilungen, Unterabteilungen und Gruppen im Unternehmen haben. Die bekannteste Darstellungsform ist das Organigramm. Die Aufbauorganisation gibt die Zusammenarbeit im Unternehmen vor, die dann in der Ablauforganisation beschrieben wird. Schnittstellen sind klar festzulegen, und es ist darauf zu achten, dass es keine Überschneidungen gibt. Unklarheiten in der Aufbauorganisation und den Zuständigkeiten verursachen eine ganze Menge unnötiger Diskussionen, die sich bis zu Abteilungskämpfen auswachsen können. Nicht nur, dass um Zuständigkeiten gestritten wird, es können auch unliebsame Aufgaben unter den Tisch fallen, wenn nicht klar geregelt ist, wer sie zu erledigen hat.
Unternehmens- und Abteilungsziele
Neben dem Aufbau der Organisation ist von der Unternehmensleitung eine klare Vision mit Unternehmenszielen vorzugeben, an denen sich die Abteilungsziele auszurichten haben. Jede Abteilung leitet aus der Vision und den Unternehmenszielen ihre individuellen Ziele ab. Man beachte, dass es durchaus sinnvoll sein kann, konkurrierende Abteilungsziele zu vereinbaren, denn ein konstruktiver Wettbewerb zwischen den Abteilungen kann für das Unternehmen nützlich sein. Im Umkehrschluss darf hier natürlich nicht übertrieben werden bzw. sind die Auswirkungen von der Unternehmensleitung kritisch zu beobachten.
Neben dem Aufbau der Organisation ist von der Unternehmensleitung eine klare Vision mit Unternehmenszielen vorzugeben, an denen sich die Abteilungsziele auszurichten haben. Jede Abteilung leitet aus der Vision und den Unternehmenszielen ihre individuellen Ziele ab. Man beachte, dass es durchaus sinnvoll sein kann, konkurrierende Abteilungsziele zu vereinbaren, denn ein konstruktiver Wettbewerb zwischen den Abteilungen kann für das Unternehmen nützlich sein. Im Umkehrschluss darf hier natürlich nicht übertrieben werden bzw. sind die Auswirkungen von der Unternehmensleitung kritisch zu beobachten.
Stellenbeschreibungen
Schließlich sind die Aufgaben und Funktionen der Positionen im Unternehmen mit Stellenbeschreibungen zu spezifizieren. Damit weiß jeder Mitarbeiter, was von ihm und seinen Kollegen erwartet wird. Daraus leitet sich letztendlich der notwendige Qualifizierungsbedarf ab und Vorgesetzte können die Stellenbeschreibung zur objektiven Bewertung ihrer Mitarbeiter heranziehen. Ebenso hilft die Beschreibung der Aufbauorganisation mit den Aufgaben und Funktionsbeschreibungen bei der internen und externen Auditierung zur Unterstützung des Qualitätsprozesses.
Schließlich sind die Aufgaben und Funktionen der Positionen im Unternehmen mit Stellenbeschreibungen zu spezifizieren. Damit weiß jeder Mitarbeiter, was von ihm und seinen Kollegen erwartet wird. Daraus leitet sich letztendlich der notwendige Qualifizierungsbedarf ab und Vorgesetzte können die Stellenbeschreibung zur objektiven Bewertung ihrer Mitarbeiter heranziehen. Ebenso hilft die Beschreibung der Aufbauorganisation mit den Aufgaben und Funktionsbeschreibungen bei der internen und externen Auditierung zur Unterstützung des Qualitätsprozesses.
Vorsicht, Schwachstelle!
Unklarheiten bei der Formulierung, aber auch veraltete, nicht aktualisierte Beschreibungen stellen eine latente Schwachstelle dar. Auch die ungeahndet bleibende Missachtung von Festlegungen führt zu Problemen in der internen Zusammenarbeit, die bis zum Kunden negativ wirken können.
Unklarheiten bei der Formulierung, aber auch veraltete, nicht aktualisierte Beschreibungen stellen eine latente Schwachstelle dar. Auch die ungeahndet bleibende Missachtung von Festlegungen führt zu Problemen in der internen Zusammenarbeit, die bis zum Kunden negativ wirken können.
2.2 Ablauforganisation
Organisation der Zusammenarbeit
Die Ablauforganisation beschreibt, wie die Abteilungen und Gruppen zusammenarbeiten sollen. Hier werden Prozesse, Verfahren und der Produkt-, Leistungs- und Informationsfluss im Unternehmen spezifiziert und dokumentiert. Bei der Prozessbeschreibung ist zwischen der abteilungsinternen und der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zu unterscheiden, wobei die Festlegungen sich nicht widersprechen dürfen. Eine klare, aktuelle und jederzeit abrufbare Beschreibung der Ablauforganisation kann bei der kontinuierlichen Verbesserungsarbeit sehr hilfreich sein. Unklarheiten über Zuständigkeiten und zu liefernde Informationen können über die dokumentierten Prozessabläufe schnell geklärt und geregelt werden, denn auch hier gilt, dass in den Dokumenten der theoretische Ablauf festgelegt ist. Diesen gilt es in der Praxis zu überprüfen und zu hinterfragen, wobei Fehler oder Unstimmigkeiten in der Dokumentation unverzüglich zu korrigieren und in Absprache mit dem Dokumentenmanagement zu aktualisieren sind.
Die Ablauforganisation beschreibt, wie die Abteilungen und Gruppen zusammenarbeiten sollen. Hier werden Prozesse, Verfahren und der Produkt-, Leistungs- und Informationsfluss im Unternehmen spezifiziert und dokumentiert. Bei der Prozessbeschreibung ist zwischen der abteilungsinternen und der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit zu unterscheiden, wobei die Festlegungen sich nicht widersprechen dürfen. Eine klare, aktuelle und jederzeit abrufbare Beschreibung der Ablauforganisation kann bei der kontinuierlichen Verbesserungsarbeit sehr hilfreich sein. Unklarheiten über Zuständigkeiten und zu liefernde Informationen können über die dokumentierten Prozessabläufe schnell geklärt und geregelt werden, denn auch hier gilt, dass in den Dokumenten der theoretische Ablauf festgelegt ist. Diesen gilt es in der Praxis zu überprüfen und zu hinterfragen, wobei Fehler oder Unstimmigkeiten in der Dokumentation unverzüglich zu korrigieren und in Absprache mit dem Dokumentenmanagement zu aktualisieren sind.
Effiziente Kommunikation
Eine stimmige Dokumentation der Ablauforganisation ist Grundvoraussetzung für eine geregelte und effiziente Kommunikation im Unternehmen. Dies beinhaltet die formelle Kommunikation mit Standardbesprechungen und Berichten wie auch die informelle Kommunikation im Rahmen der Zusammenarbeit der Mitarbeiter in den Abteilungen.
Eine stimmige Dokumentation der Ablauforganisation ist Grundvoraussetzung für eine geregelte und effiziente Kommunikation im Unternehmen. Dies beinhaltet die formelle Kommunikation mit Standardbesprechungen und Berichten wie auch die informelle Kommunikation im Rahmen der Zusammenarbeit der Mitarbeiter in den Abteilungen.
Ebenso ist die Prozessbeschreibung zusammen mit der Aufgaben- und Funktionsbeschreibung Grundlage für die Personal- und Kapazitätsplanung im Unternehmen. So kann langfristig im Personalbereich die rechtzeitige Anwerbung von Studienabgängern veranlasst oder mittel- bzw. kurzfristig im Bereich der Produktion und Instandhaltung die Steuerung der Fremdvergabe beeinflusst werden.
