03303 Leistungsportfolio und Transaktionskostenmodell in der Anlagentechnik der Steel Division des voestalpine-Konzerns
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Die Steel Division hat sich zum Ziel gesetzt, mithilfe von Lean Smart Maintenance ihre Anlagentechnik nicht nur effizienter und effektiver zu gestalten, sondern auch variabler und flexibler. Ein Baustein auf dem Weg dahin ist transparente Darstellung und Harmonisierung des bestehenden Leistungsportfolios. Erfahren Sie, wie dafür die umfangreichen Aktivitäten der Organisation erfasst und in sinnvolle Leistungspakete geclustert wurden und wie durch eine Beurteilung der einzelnen Pakete hinsichtlich Anlagenkenntnis, Fachkenntnis und dispositivem Know-how der „Einbettungsgrad” für jede Tätigkeit ermittelt wurde.
Vorgestellt wird außerdem ein Transaktionskostenmodell, das fundierte, wirtschaftliche Entscheidungen aus dem Leistungsportfolio ermöglicht. von: |
1 Einleitung
Die Anlagentechnik in der Steel Division des voestalpine-Konzerns ist in dezentrale und zentrale Organisationseinheiten aufgeteilt. Jeder produzierenden Business Unit ist eine dezentrale Anlagentechnikabteilung zugeordnet. Die zentralen Instandhaltungsabteilungen sind im Shared Service, Technischen Service und Energie eingegliedert. In Summe sind am Standort Linz ca. 2.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Bereich der Anlagentechnik beschäftigt.
Aktuelle Herausforderungen
Die Volatilität der Auftragslage und der Produktionsmengen in der Stahlbranche hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Konjunkturelle Zyklen im Abstand von mehreren Jahren und ein dementsprechendes Bewegungsmuster bei der Preis-Kosten-Schere konnten schon immer beobachtet werden. Aufgrund globaler Abhängigkeiten und dem Aufstieg Chinas zum weltweit dominierenden Stahlhersteller entstehen auch durch regionale Ereignisse immer häufiger Situationen, die ganze Branchen global beeinflussen (Pandemien, Protektionismus, Kriege ...).
Die Volatilität der Auftragslage und der Produktionsmengen in der Stahlbranche hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. Konjunkturelle Zyklen im Abstand von mehreren Jahren und ein dementsprechendes Bewegungsmuster bei der Preis-Kosten-Schere konnten schon immer beobachtet werden. Aufgrund globaler Abhängigkeiten und dem Aufstieg Chinas zum weltweit dominierenden Stahlhersteller entstehen auch durch regionale Ereignisse immer häufiger Situationen, die ganze Branchen global beeinflussen (Pandemien, Protektionismus, Kriege ...).
Lean Smart Maintenance als Antwort
Vor diesem Hintergrund und der Annahme, dass wirtschaftliche Krisen in immer kürzeren Abständen eintreten, wurde das Programm „Lean Smart Maintenance” im Bereich der Anlagentechnik der Steel Division des voestalpine-Konzerns gestartet. Eine hohe Flexibilität bei der Leistungserbringung, eine hohe Variabilität bei Auftrags- und Auslastungsschwankungen, einheitliche standardisierte Prozesse und eine hohe Innovationskraft in den Organisationseinheiten sind das Ziel.
Vor diesem Hintergrund und der Annahme, dass wirtschaftliche Krisen in immer kürzeren Abständen eintreten, wurde das Programm „Lean Smart Maintenance” im Bereich der Anlagentechnik der Steel Division des voestalpine-Konzerns gestartet. Eine hohe Flexibilität bei der Leistungserbringung, eine hohe Variabilität bei Auftrags- und Auslastungsschwankungen, einheitliche standardisierte Prozesse und eine hohe Innovationskraft in den Organisationseinheiten sind das Ziel.
Ermittlung Ist-Status
Gemeinsam mit dem Department für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben wurde das Projekt „Lean Smart Maintenance” Ende 2020 gestartet. Anhand eines Reifegradmodells wurde der Ist-Status der Anlagentechnik ermittelt. Die Hauptkategorien dabei sind:
Gemeinsam mit dem Department für Wirtschafts- und Betriebswissenschaften der Montanuniversität Leoben wurde das Projekt „Lean Smart Maintenance” Ende 2020 gestartet. Anhand eines Reifegradmodells wurde der Ist-Status der Anlagentechnik ermittelt. Die Hauptkategorien dabei sind:
| • | Philosophie und Zielsystem |
| • | Unternehmenskultur |
| • | Geschäftsmodell und die Servicestrategie |
| • | Asset-Strategie |
| • | Budgetierung und Controlling |
| • | Aufbauorganisation |
| • | Ablauforganisation |
| • | Wissensmanagement |
| • | Daten und Technologie |
Diese Hauptkategorien wurden wieder in Subkategorien unterteilt, um sie detailliert beurteilen zu können. Die Ermittlung des Ist-Reifegrads erfolgte durch eine Analyse des bestehenden Instandhaltungssystems seitens der Montanuniversität anhand von Daten, gemeinsamen Workshops, Interviews von Instandhaltungs- und Produktionspersonal und einer Semantikanalyse, an der alle Mitarbeitenden der Anlagentechnik und Produktion online teilnehmen konnten.
Workshops
In Konsensworkshops wurden die Ergebnisse der Montanuniversität mit dem Selbstbild der einzelnen Instandhaltungsabteilungen verglichen. Auf der Basis dieses Abgleichs wurde der Reifegrad in den einzelnen Kategorien ermittelt und für die gesamte Division zusammengefasst.
In Konsensworkshops wurden die Ergebnisse der Montanuniversität mit dem Selbstbild der einzelnen Instandhaltungsabteilungen verglichen. Auf der Basis dieses Abgleichs wurde der Reifegrad in den einzelnen Kategorien ermittelt und für die gesamte Division zusammengefasst.
In den darauffolgenden Strategieworkshops wurden die Ziele festgelegt und die Soll-Reifegrade definiert, die mit dem LSM-Programm erreicht werden sollen (s. Abb. 1). Daraus abgeleitet wurden 29 Teilprojekte, die für die Umsetzung benötigt werden. Für jedes Teilprojekt wurde ein Vorprojekt durchgeführt, um konkret die Inhalte, den Aufwand, den monetären und qualitativen Nutzen sowie die Bearbeitungsdauer des jeweiligen Umsetzungsprojekts evaluieren zu können. Anhand der Ergebnisse der Vorprojekte wurde eine Roadmap erstellt, mit welchen Projekten gestartet wird und wie die zeitliche Eintaktung der Projekte erfolgt. Einige Projekte bauen inhaltlich aufeinander auf, daher ist eine sequenzielle Bearbeitung notwendig. Ein weiterer Aspekt sind die notwendigen Bearbeitungsressourcen, die für die Umsetzung notwendig sind. Das Projekt „Leistungsportfolio” war bei den ersten Projekten, die gestartet wurden.
2 Leistungsportfolio
Nach der Definition lt. Duden ist ein Leistungsportfolio ein „gesamtes, aufeinander abgestimmtes Angebot von Leistungen eines Unternehmens”. [2] Um dieses Ziel zu erreichen, ist die erste Aufgabe, die angebotenen und durchgeführten Leistungen übersichtlich darzustellen. In diesem Zusammenhang wird unter „Leistung” sowohl die Herstellung von Produkten als auch die Erbringung von Dienstleistungen verstanden. Für eine aussagekräftige Bezeichnung dieser Tätigkeiten musste eine Definition geschaffen werden, welche Kurzbeschreibungen in das Leistungsportfolio eingetragen werden (z. B. konkrete Tätigkeit, abgegrenztes Leistungspaket, bestellbar etc.).
