02505 Lean Maintenance – Phase 3: Optimierung der Instandhaltungseffizienz
|
Dieser vierte Beitrag der Lean-Maintenance-Reihe beschäftigt sich mit der Instandhaltungseffizienz und deren Optimierung. von: |
Zielsetzung
Die Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit mit hoher Effizienz und niedrigen Kosten ist eine der großen Herausforderungen für den Dienstleistungsprozess Instandhaltung. Darüber hinaus muss entsprechend den Zielsetzungen des internen Kunden – der Produktion – permanent an der Verbesserung der Qualität, der Produktivität, den Kosten sowie dem Lieferservice der Instandhaltungsprozesse gearbeitet werden.
Die Sicherstellung der Anlagenverfügbarkeit mit hoher Effizienz und niedrigen Kosten ist eine der großen Herausforderungen für den Dienstleistungsprozess Instandhaltung. Darüber hinaus muss entsprechend den Zielsetzungen des internen Kunden – der Produktion – permanent an der Verbesserung der Qualität, der Produktivität, den Kosten sowie dem Lieferservice der Instandhaltungsprozesse gearbeitet werden.
Problembeschreibung
Die Kosten der Instandhaltungsaktivitäten (Personal, Material ...) sind in nahezu allen Unternehmen „per Knopfdruck” darstellbar. Häufig sind allerdings die Kostenverursacher und -treiber aufgrund mangelnder Transparenz nicht visualisierbar. Die Verluste der Instandhaltung können somit nicht wirksam oder nur oberflächlich bekämpft werden. In der Regel findet keine kontinuierliche Optimierung der Instandhaltungsprozesse statt. Probleme werden nicht systematisch analysiert und minimiert.
Die Kosten der Instandhaltungsaktivitäten (Personal, Material ...) sind in nahezu allen Unternehmen „per Knopfdruck” darstellbar. Häufig sind allerdings die Kostenverursacher und -treiber aufgrund mangelnder Transparenz nicht visualisierbar. Die Verluste der Instandhaltung können somit nicht wirksam oder nur oberflächlich bekämpft werden. In der Regel findet keine kontinuierliche Optimierung der Instandhaltungsprozesse statt. Probleme werden nicht systematisch analysiert und minimiert.
| • | Mikro-PDCA |
| • | Mini-PDCA |
| • | PDCA-Problemlösungsprojekte |
| • | FMEA-Instandhaltung |
| • | Zielorientierte Instandhaltung |
| • | Schlanke Instandhaltungskonzepte |
| • | Dienstleistungscenter Instandhaltung |
1.1 Aktuelle Situation der Instandhaltung
Seit nunmehr 20 Jahren ist Lean Management zu einem festen Begriff in der produzierenden Industrie und zunehmend auch in den Dienstleistungsindustrien geworden.
Verlust von Arbeitsplätzen
Auch wenn diese Optimierungsprogramme nicht immer unter der Überschrift „Lean” eingeführt wurden – der Inhalt und Zweck der Programme ist jeweils in der permanenten Optimierung der Prozesse aufgrund stetiger Kunden- und Marktanforderungen zu sehen. Oftmals betrug die Halbwertszeit der Programme leider nicht viel länger als zwei bis drei Jahre; dies ist allerdings nicht in der Schwäche der Programme begründet, sondern in der oftmals fehlenden Konsequenz des Managements. Die mangelnde Konsequenz in der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse wiederum hat den Verlust von Tausenden von Arbeitsplätzen in der deutschen Industrie in den letzten Jahren verursacht.
Auch wenn diese Optimierungsprogramme nicht immer unter der Überschrift „Lean” eingeführt wurden – der Inhalt und Zweck der Programme ist jeweils in der permanenten Optimierung der Prozesse aufgrund stetiger Kunden- und Marktanforderungen zu sehen. Oftmals betrug die Halbwertszeit der Programme leider nicht viel länger als zwei bis drei Jahre; dies ist allerdings nicht in der Schwäche der Programme begründet, sondern in der oftmals fehlenden Konsequenz des Managements. Die mangelnde Konsequenz in der kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse wiederum hat den Verlust von Tausenden von Arbeitsplätzen in der deutschen Industrie in den letzten Jahren verursacht.
Outsourcing der IH
Zunehmend geraten auch Dienstleistungsbereiche, insbesondere die Instandhaltung, in den Unternehmen in diesen Sog. Der zunehmende Kosten- und Leistungsdruck führt u. a. zu Auswirkungen wie Outsourcing einzelner Instandhaltungsbereiche bis zur vollständigen Auflösung der internen Instandhaltungsbereiche.
Zunehmend geraten auch Dienstleistungsbereiche, insbesondere die Instandhaltung, in den Unternehmen in diesen Sog. Der zunehmende Kosten- und Leistungsdruck führt u. a. zu Auswirkungen wie Outsourcing einzelner Instandhaltungsbereiche bis zur vollständigen Auflösung der internen Instandhaltungsbereiche.
Eine Studie aus dem Jahre 2010 (Quelle: Asset Manager; ca. 450 Unternehmen) besagt, dass
| • | der Personalstand der Instandhaltung im Vergleich zur Produktion bei mehr als 40 % der Unternehmen in den letzten 5 Jahren reduziert wurde, |
| • | die Instandhaltungsbudgets bei fast 50 % der Unternehmen in den nächsten 5 Jahren reduziert werden. |
Auch wenn der wirtschaftliche Aufschwung der letzten Monate zu einer Verlangsamung dieser Entwicklung führte, bleibt die Situation für die Instandhaltung kritisch.
1.2 Herausforderungen an die Instandhaltung
Letztlich sind die Aufgabenstellung und die Zielsetzung der Instandhaltung eindeutig mit denen des Gesamtunternehmens verknüpft:
| • | 100 Prozent Qualität: kein Ausschuss, keine Nacharbeit. |
| • | Geringe Kosten: hohe Produktivität, Effektivität, Effizienz. Erfüllung der Rentabilitätsziele des Unternehmers/der Aktionäre. |
| • | Kurze Lieferzeiten: kein Lieferverzug, schnelle Durchlaufzeiten. |
| • | Erfüllung der Anforderungen an Arbeitssicherheit und Umweltschutz. |
| • | Hohe Motivation der Mitarbeiter. |
Kennzahlensystem
Um den Beitrag der Instandhaltung am Unternehmenserfolg darstellen zu können, bedarf es eines entsprechenden Kennzahlensystems mit kundenorientierten Indikatoren. Dazu zählen u. a.:
Um den Beitrag der Instandhaltung am Unternehmenserfolg darstellen zu können, bedarf es eines entsprechenden Kennzahlensystems mit kundenorientierten Indikatoren. Dazu zählen u. a.:
| • | Qualität:
| ||||||
| • | Produktivität/Kosten:
| ||||||
| • | Servicegrad:
| ||||||
| • | Umwelt/Sicherheit:
| ||||||
| • | Motivation:
| ||||||
| • | Reifegrad Lean-Management-System
|
1.3 Ausrichtung der Instandhaltung
Erfassung per Scorecard
Nur durch die systematische Erfassung dieser Kennzahlen sowie der zugeordneten Verluste/Abweichungen der einzelnen Kennzahlen auf Bereichs- und Teamebene kann eine Ausrichtung und Priorisierung der Aktivitäten der Instandhaltung erreicht werden (s. Abb. 1).
Nur durch die systematische Erfassung dieser Kennzahlen sowie der zugeordneten Verluste/Abweichungen der einzelnen Kennzahlen auf Bereichs- und Teamebene kann eine Ausrichtung und Priorisierung der Aktivitäten der Instandhaltung erreicht werden (s. Abb. 1).
In Kapitel 02503 können Sie den systematischen Aufbau einer Scorecard (Kennzahlentafel) für die Instandhaltung nachlesen. Ohne ein solches Instrument wird es Ihnen nicht gelingen, eine kontinuierliche Verbesserung der Instandhaltungseffizienz zu erreichen.
