02502 Lean Maintenance im ganzheitlichen Managementsystem
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In diesem Beitrag werden Einblicke in die Entstehung, Inhalte, Ziele und die Funktionsweise moderner Managementsysteme gegeben, die unter den Schlagwörtern Produktionssystem, Wertschöpfungssystem, Lean Management o. Ä. in vielen Unternehmen in den letzten Jahren eingeführt wurden, oder gerade eingeführt werden. Die neuen Anforderungen und Herausforderungen, die durch diese Managementsysteme an den Dienstleistungsprozess Instandhaltung gestellt werden, sollen dabei im Speziellen dargelegt werden. Arbeitshilfen: von: |
1 Einführung
Die ständig wachsenden Anforderungen des globalen Marktes an die Industrie- und Dienstleistungsunternehmen trifft im Besonderen auch den klassischen Dienstleistungsprozess Instandhaltung. Wachsender Kosten- und Leistungsdruck führten in den letzten Jahrzehnten zu Personalabbau, Budgetreduzierungen und Outsourcing ganzer Instandhaltungsbereiche.
| Arbeitsmittel für die Problemlösung | |
| • | Lean-TPM-Säulenmodell |
| • | Lean-TPM-Zielpyramide |
| • | Team Scorecard |
| • | Formblatt Verschwendungsanalyse |
| • | Lean-Maintenance-Stufenmodelle |
Lösung
Der Dienstleistungsbereich Instandhaltung muss heute als integraler Bestandteil der Unternehmensprozesse seine Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich und synchron zu den Unternehmenszielen steigern.
Der Dienstleistungsbereich Instandhaltung muss heute als integraler Bestandteil der Unternehmensprozesse seine Wettbewerbsfähigkeit kontinuierlich und synchron zu den Unternehmenszielen steigern.
2.1 Einleitung
Verschärfung der Marktanforderungen
Die vergangenen Jahrzehnte sind gekennzeichnet durch einen rasanten Anstieg der Anforderungen an viele Unternehmen durch die Globalisierung der Märkte: Absolute Qualität wird heute vorausgesetzt, der Markt bestimmt die Preise für Produkte und Dienstleistungen und fordert immer kürzere Lieferzeiten in immer kleineren Losgrößen. Die Lebensdauer der Produkte wird durch rasante Innovationen immer kürzer. Der permanent steigende Wettbewerbsdruck trifft alle Prozesse und organisatorischen Bereiche der Unternehmen in nahezu allen Industrien und Dienstleistungsunternehmen. Waren es zu Beginn der 1990er-Jahre zumeist die Produktionsbereiche in der Automobilzulieferindustrie, betrifft dies mittlerweile fast alle Industrien und zunehmend auch die Dienstleistungsprozesse der Produktion und Administration.
Die vergangenen Jahrzehnte sind gekennzeichnet durch einen rasanten Anstieg der Anforderungen an viele Unternehmen durch die Globalisierung der Märkte: Absolute Qualität wird heute vorausgesetzt, der Markt bestimmt die Preise für Produkte und Dienstleistungen und fordert immer kürzere Lieferzeiten in immer kleineren Losgrößen. Die Lebensdauer der Produkte wird durch rasante Innovationen immer kürzer. Der permanent steigende Wettbewerbsdruck trifft alle Prozesse und organisatorischen Bereiche der Unternehmen in nahezu allen Industrien und Dienstleistungsunternehmen. Waren es zu Beginn der 1990er-Jahre zumeist die Produktionsbereiche in der Automobilzulieferindustrie, betrifft dies mittlerweile fast alle Industrien und zunehmend auch die Dienstleistungsprozesse der Produktion und Administration.
Folgen der Globalisierung
Viele Unternehmen begegnen dem Druck des globalen Marktes mit Strategien wie „Outsourcing” (engl.: Auslagerung von Dienstleistungen aus dem Unternehmen), Verlagerungen einzelner Bereiche oder gar ganzer Standorte in Niedriglohnländer. Diese Situation macht auch vor dem Dienstleistungsbereich Instandhaltung nicht halt. Ein permanenter Kosten- und Leistungsdruck lastet auf nahezu allen Industrien – ob im produzierenden Gewerbe oder in den Dienstleistungsunternehmen. Der Verlust an Arbeitsplätzen in vielen westlichen Industrienationen war und ist die Folge dieser Entwicklung.
Viele Unternehmen begegnen dem Druck des globalen Marktes mit Strategien wie „Outsourcing” (engl.: Auslagerung von Dienstleistungen aus dem Unternehmen), Verlagerungen einzelner Bereiche oder gar ganzer Standorte in Niedriglohnländer. Diese Situation macht auch vor dem Dienstleistungsbereich Instandhaltung nicht halt. Ein permanenter Kosten- und Leistungsdruck lastet auf nahezu allen Industrien – ob im produzierenden Gewerbe oder in den Dienstleistungsunternehmen. Der Verlust an Arbeitsplätzen in vielen westlichen Industrienationen war und ist die Folge dieser Entwicklung.
Erfolgreiche Strategien
Einige Unternehmen konnten sich dieser Entwicklung nicht nur erfolgreich widersetzen; sie konnten sogar Marktanteile gewinnen, Arbeitsplätze schaffen und ein gesundes Wachstum des Unternehmens generieren. Lesen Sie im Folgenden, welche Erfolgsrezepte diese Unternehmen anwenden und welche Strategie auch in Ihrem Unternehmen eine Trendwende herbeiführen kann – ob in Produktion, Instandhaltung oder in den administrativen Bereichen!
Einige Unternehmen konnten sich dieser Entwicklung nicht nur erfolgreich widersetzen; sie konnten sogar Marktanteile gewinnen, Arbeitsplätze schaffen und ein gesundes Wachstum des Unternehmens generieren. Lesen Sie im Folgenden, welche Erfolgsrezepte diese Unternehmen anwenden und welche Strategie auch in Ihrem Unternehmen eine Trendwende herbeiführen kann – ob in Produktion, Instandhaltung oder in den administrativen Bereichen!
2.2 Historische Betrachtung der Herkunft und Entwicklung von Lean TPM
Verbesserungssysteme
Schon zu Beginn der 1990er-Jahre starteten erste Unternehmen in Deutschland mit den Erfolgsstrategien japanischer Unternehmen. Sicherlich kennen auch Sie die Schlagworte: Kaizen, TPM, Lean, Six Sigma und Co. Sie beherrschen seit dieser Zeit die Artikel der Fachpresse und werden auf Kongressen als die Lösung der zuvor genannten Problemstellungen präsentiert.
Schon zu Beginn der 1990er-Jahre starteten erste Unternehmen in Deutschland mit den Erfolgsstrategien japanischer Unternehmen. Sicherlich kennen auch Sie die Schlagworte: Kaizen, TPM, Lean, Six Sigma und Co. Sie beherrschen seit dieser Zeit die Artikel der Fachpresse und werden auf Kongressen als die Lösung der zuvor genannten Problemstellungen präsentiert.
William Edwards Deming
Was unterscheidet diese Systeme, welches System ist für mein Unternehmen das Beste, wie funktionieren sie überhaupt? Zur Klärung dieser Fragen lohnt ein Blick auf die Entstehungsgeschichte dieser Systeme. Schon in der Zeit vor dem 2.Weltkrieg wurden in den USA die Grundlagen für diese Systeme gelegt. William Edward Deming (s. Abb. 1) gilt als der Erfinder der modernen Produktionssysteme und der kontinuierlichen Verbesserung. Er dokumentierte die Prinzipien der Null-Fehler-Systematik, die man heute als Total Quality Management in unseren ISO- oder TS-Qualitätsmanagementsystemen wiederfindet.
Was unterscheidet diese Systeme, welches System ist für mein Unternehmen das Beste, wie funktionieren sie überhaupt? Zur Klärung dieser Fragen lohnt ein Blick auf die Entstehungsgeschichte dieser Systeme. Schon in der Zeit vor dem 2.Weltkrieg wurden in den USA die Grundlagen für diese Systeme gelegt. William Edward Deming (s. Abb. 1) gilt als der Erfinder der modernen Produktionssysteme und der kontinuierlichen Verbesserung. Er dokumentierte die Prinzipien der Null-Fehler-Systematik, die man heute als Total Quality Management in unseren ISO- oder TS-Qualitätsmanagementsystemen wiederfindet.
Taiichi Ohno
Demings Lehren wurden aber erst nach dem 2. Weltkrieg von den ersten Unternehmen in der Praxis aufgegriffen. Im Rahmen des amerikanischen Aufbauprogramms wurde Deming nach Japan entsendet. Als eines der ersten Unternehmen griff Toyota die Lehren Demings auf und setzte sie konsequent um. Taiichi Ohno, seinerzeit Produktionsleiter, setzte die theoretische Null-Fehler-Strategie Demings in ein System der kontinuierlichen Verbesserung in vielen kleinen Schritten um.
Demings Lehren wurden aber erst nach dem 2. Weltkrieg von den ersten Unternehmen in der Praxis aufgegriffen. Im Rahmen des amerikanischen Aufbauprogramms wurde Deming nach Japan entsendet. Als eines der ersten Unternehmen griff Toyota die Lehren Demings auf und setzte sie konsequent um. Taiichi Ohno, seinerzeit Produktionsleiter, setzte die theoretische Null-Fehler-Strategie Demings in ein System der kontinuierlichen Verbesserung in vielen kleinen Schritten um.
