02001 Wettbewerbsfaktor Anlagenmanagement
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Ausgehend von der Definition der Wettbewerbsfaktoren und der damit verbundenen strategischen Handlungsoptionen werden die Möglichkeiten betreffend der Maschinen- und Anlagenstruktur beleuchtet. Aus anlagenwirtschaftlicher Sicht wird die volks- und betriebswirtschaftliche Bedeutung der Bruttoinvestitionen dargestellt. Von wesentlicher Bedeutung sind dabei derivative Innovationen, die vom Anlagenmanagement ausgehen sollten. Zur Operationalisierung dient dabei die Fokussierung auf die Unternehmenswertsteigerung sowie ein generisches Managementsystem. von: |
1 Definition und Ausgangssituation
Fünf Wettbewerbskräfte
Allgemein werden unter den Wettbewerbsfaktoren bzw. Wettbewerbskräften strukturelle Merkmale einer Branche verstanden, die die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilität der Unternehmen und der zugehörigen Branche bestimmen. Nach Porter [1] sind dies die klassischen fünf Wettbewerbskräfte, und zwar 1. Art, Anzahl, Größe und Verhalten der Wettbewerber, 2. potenzielle Wettbewerber, 3. Verhandlungsmacht der Lieferanten, 4. Verhandlungsmacht der Abnehmer und 5. Substitutionsmöglichkeiten in Produkte und Verfahren (Stand der Technik) (s. Abb. 1).
Allgemein werden unter den Wettbewerbsfaktoren bzw. Wettbewerbskräften strukturelle Merkmale einer Branche verstanden, die die Stärke der Wettbewerbsintensität und damit die Rentabilität der Unternehmen und der zugehörigen Branche bestimmen. Nach Porter [1] sind dies die klassischen fünf Wettbewerbskräfte, und zwar 1. Art, Anzahl, Größe und Verhalten der Wettbewerber, 2. potenzielle Wettbewerber, 3. Verhandlungsmacht der Lieferanten, 4. Verhandlungsmacht der Abnehmer und 5. Substitutionsmöglichkeiten in Produkte und Verfahren (Stand der Technik) (s. Abb. 1).
Jedes am Markt tätige Unternehmen hat daher seine Branchenposition zu bestimmen und muss sich die Frage stellen, wie es diese ausbauen möchte, wie und ob es mit Wettbewerbern kooperieren muss und wer es bedrohen könnte.
Wettbewerbsfaktoren
Diesen aus marktwirtschaftlicher Sicht bestimmenden Wettbewerbskräften sind Wettbewerbsfaktoren hinzuzufügen, deren individuelle Gewichtung und situationsspezifische Gestaltung eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern ermöglichen und damit die Branchenposition verbessern. Es sind dies die Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität, wobei sich diese auf das Produkt, die Produktentwicklung, die Auftragsabwicklung, den Prozess, die Organisation und die Technologie beziehen können (s. Abb. 2).
Diesen aus marktwirtschaftlicher Sicht bestimmenden Wettbewerbskräften sind Wettbewerbsfaktoren hinzuzufügen, deren individuelle Gewichtung und situationsspezifische Gestaltung eine Differenzierung gegenüber den Wettbewerbern ermöglichen und damit die Branchenposition verbessern. Es sind dies die Faktoren Qualität, Kosten, Zeit und Flexibilität, wobei sich diese auf das Produkt, die Produktentwicklung, die Auftragsabwicklung, den Prozess, die Organisation und die Technologie beziehen können (s. Abb. 2).
Diese vier Faktoren sind in einem umfassenden Kontext zu sehen. So beinhaltet die Produktqualität natürlich auch die Servicequalität, Produktentwicklungszeiten und damit die Innovationskraft sowie die Flexibilität, die Agilität bzw. Wandlungsfähigkeit des Unternehmens in quantitativer und qualitativer Hinsicht.
Generische Strategie
Dem Unternehmen bleiben als generische Strategien (Porter) die Kostenführerschaft mit geringsten Kosten und damit niedrigster Preisuntergrenze bzw. die Differenzierung durch höhere Qualität bzw. Zeit- oder Flexibilitätsvorteile, die einen höheren Preis rechtfertigen. Empirische Belege zeigen, dass sich auch Kostenführer gleichzeitig positiv differenzieren können, aber durch den Wettbewerb die Vorteile bei den vorgenannten vier Wettbewerbsfaktoren nur durch umfassende Innovationssprünge gegeben und zeitlich befristet sind.
Dem Unternehmen bleiben als generische Strategien (Porter) die Kostenführerschaft mit geringsten Kosten und damit niedrigster Preisuntergrenze bzw. die Differenzierung durch höhere Qualität bzw. Zeit- oder Flexibilitätsvorteile, die einen höheren Preis rechtfertigen. Empirische Belege zeigen, dass sich auch Kostenführer gleichzeitig positiv differenzieren können, aber durch den Wettbewerb die Vorteile bei den vorgenannten vier Wettbewerbsfaktoren nur durch umfassende Innovationssprünge gegeben und zeitlich befristet sind.
Ressourcenorientierte Strategie
Ressourcenorientierte Strategien (Inside-out-Betrachtung) stellen im Gegensatz dazu die eigenen Ressourcen und die damit verbundenen Fertigkeiten und Fähigkeiten in den Vordergrund. Diese können sich durch die Mitarbeiter, den Maschinen- und Anlagenpark und die damit verbundene Technologie, einen exklusiven Zugang zu Rohstoffen sowie durch das Strukturkapital (Organisation bzw. Managementsystem) und das Beziehungskapital (Wissenstransfer, Wissenspartnerschaften etc.) auszeichnen. Je ausgeprägter diese ressourcenorientierten Fähigkeiten und Fertigkeiten sind, desto besser kann einerseits der Kundennutzen betreffend der vier genannten Wettbewerbsfaktoren ausgeprägt sein und desto schwieriger ist es für potenzielle Wettbewerber, in den betreffenden Markt einzudringen bzw. die Stärken des eigenen Unternehmens zu kopieren bzw. zu substituieren.
Ressourcenorientierte Strategien (Inside-out-Betrachtung) stellen im Gegensatz dazu die eigenen Ressourcen und die damit verbundenen Fertigkeiten und Fähigkeiten in den Vordergrund. Diese können sich durch die Mitarbeiter, den Maschinen- und Anlagenpark und die damit verbundene Technologie, einen exklusiven Zugang zu Rohstoffen sowie durch das Strukturkapital (Organisation bzw. Managementsystem) und das Beziehungskapital (Wissenstransfer, Wissenspartnerschaften etc.) auszeichnen. Je ausgeprägter diese ressourcenorientierten Fähigkeiten und Fertigkeiten sind, desto besser kann einerseits der Kundennutzen betreffend der vier genannten Wettbewerbsfaktoren ausgeprägt sein und desto schwieriger ist es für potenzielle Wettbewerber, in den betreffenden Markt einzudringen bzw. die Stärken des eigenen Unternehmens zu kopieren bzw. zu substituieren.
Plant Asset Management
In dem vorliegenden Beitrag steht die ressourcenorientierte Sichtweise, die das Maschinen- und Anlagenpotenzial (Betriebsmittel) betrifft, im Vordergrund, wobei die vorgenannten vier strategischen Wettbewerbsfaktoren hierbei beträchtliche Differenzierungsmöglichkeiten und damit einen strategisch-operativen Wettbewerbsspielraum bieten. Unter Anlagenwirtschaft bzw. Plant Asset Management werden dabei alle unternehmerischen Aktivitäten verstanden, die das Ziel haben, die Beschaffung, Bereitstellung, Instandhaltung und Ausmusterung von Objekten so zu gestalten, dass das wirtschaftliche Unternehmensergebnis unter Beachtung der Humananforderungen, Gesetzgebung, Umweltauflagen, Sicherheitsanforderungen und weiteren berechtigten Stakeholderinteressen in möglichst hohem Maß nachhaltig erreicht wird (s. Abb. 3) [2]. Ziel dieses Beitrags ist es, neben der volkswirtschaftlichen Bedeutung des Produktionsfaktors Anlage die unternehmerische Bedeutung in ihren Dimensionen herauszuarbeiten und den Handlungsrahmen des Anlagenmanagements zur Gestaltung dieses Differenzierungsfaktors aufzuzeigen.
In dem vorliegenden Beitrag steht die ressourcenorientierte Sichtweise, die das Maschinen- und Anlagenpotenzial (Betriebsmittel) betrifft, im Vordergrund, wobei die vorgenannten vier strategischen Wettbewerbsfaktoren hierbei beträchtliche Differenzierungsmöglichkeiten und damit einen strategisch-operativen Wettbewerbsspielraum bieten. Unter Anlagenwirtschaft bzw. Plant Asset Management werden dabei alle unternehmerischen Aktivitäten verstanden, die das Ziel haben, die Beschaffung, Bereitstellung, Instandhaltung und Ausmusterung von Objekten so zu gestalten, dass das wirtschaftliche Unternehmensergebnis unter Beachtung der Humananforderungen, Gesetzgebung, Umweltauflagen, Sicherheitsanforderungen und weiteren berechtigten Stakeholderinteressen in möglichst hohem Maß nachhaltig erreicht wird (s. Abb. 3) [2]. Ziel dieses Beitrags ist es, neben der volkswirtschaftlichen Bedeutung des Produktionsfaktors Anlage die unternehmerische Bedeutung in ihren Dimensionen herauszuarbeiten und den Handlungsrahmen des Anlagenmanagements zur Gestaltung dieses Differenzierungsfaktors aufzuzeigen.
2 Volkswirtschaftliche Bedeutung
Die quantitative volkswirtschaftliche Bedeutung soll anhand der von der Statistik Austria veröffentlichten volkswirtschaftlichen Gesamtrechnung bzw. der Darstellung des Sachgüterbereichs aufgezeigt werden. Die gesamte österreichische Volkswirtschaft hat im Jahr 2008 etwa 64 Mrd. Euro Bruttoinvestitionen getätigt, bei einem Bruttoinlandsprodukt von 282 Mrd. Euro [3]. Etwa 20 Mrd. davon betrafen Anlagen und Maschinen, weitere 20 Mio. sonstige Dienstleistungen, 14 Mrd. Wohnbauten und etwa 7 Mrd. Fahrzeuge. Im gleichen Zeitraum betrugen die Abschreibungen für Abnutzungen 43 Mrd. Euro, also das Äquivalent für den Werteverzehr durch Abnutzung der baulich-technischen Infrastruktur.
